[活动总结] 猎头来了作业之猎头新Leader常遇到的那些坑!

库尔特 发布于2018-10-10 07:51 9285 次浏览 18 位用户参与讨论   [复制分享主题]
2018.10.9期猎头来了作业,本期我们一起梳理一下猎头新Leader常遇到的那些坑。

栏目中我们探讨了三个小点:
1.不敢带比自己牛的人;
2.取悦员工,不敢推动,完不成公司的目标;
3.只做朋友,不做leader!

我们的编导Steve SHEN要求集结更多优质爱思考猎头人共同探讨,引发更多思考,产生更多优质内容分享给更多猎头人。

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已有(18)人评论

candy_0707 发表于 2018-10-10 09:36:38
1.新leader对自己角色定位的心态转换,很多刚上来还是抱着做顾问的心态在带团队,所以也很容易出现跟下属依然顾问式的打成一片,以为靠讨好他们就能赢得团队;2.时间管理,要做单,要管团队,要BD客户,在时间上做不到合理分配。一天下来,忙的连上厕所的时间都没有,但是却没有什么结果。
3.患得患失的心态,一旦团队的case出现问题,或者是说团队人员发生变动,特别是一直觉得跟自己关系很好的顾问离开。做不到理性、客观。
4.目标的传递,很多新上来的leader自己很想完成团队的目标,但是好像团队里面只有他自己对这个目标是有feel的,最后变成只有他自己一个人在冲刺。

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真情实感,无限共鸣。  发表于 2018-10-10 09:41
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蚂壳 发表于 2018-10-10 09:14:17
本帖最后由 蚂壳 于 2018-10-10 09:25 编辑

第一:Leader管理无抓手:
1. 顾问手上有几个职位同时在操作?(10-15个为宜)
2. 这些职位进程如何?能否做到目视化管理?(进度条管理)
3. 每个职位准备了几个Longlist人选?有几个人可以进入shortlist?为什么?(每个职位如果要确保成交,猎头端至少准备30个简历Longlist,shortlist为6-10个)
4. 这些人中,哪些可以复用到不同的同质化职位上?(每个人选的复用率在300%为宜)
5. 以上这些如果没有达到数量标准,是为什么?每天的电话量是否满150分钟?每周的拜访量是否达到3-5次?

第二:有了抓手,是否坚持Review?按照上面的数据对顾问进行管理?
1. Leader是否坚持一线?是否以身作则?是否电话量充足?是否坚持拜访?(Steve 虽然做leader很多年,但是依然保持高KPI,这是令人敬佩的)
2. 遇到没有完成日工作量的顾问,是否坚持原则:教,蹲下来教,而不是训斥;屡教不改的,是否坚决放弃了?
3. 一名合格的Leader一定是有开人经验的。

第三:老板想过没有?顾问的高产业绩是来自:“认真”?“运气”?还是“资源好”?
1. 每个老板手中都有几位顾问大拿,业绩不错,而且稳定。为何?老板要分析:是顾问一直在创新开拓新业务?还是仅仅是资源稳定、客户稳定,从而导致自然而然的业绩?
老板要问自己一个问题,如果换成别人,业绩是否更好?
2. 大胆提拔年轻顾问,给90后顾问创造机会,给予资源,帮助成长!
3. 老客户给新顾问,新客户给老顾问,形成循环。
4. 老板的目的不是让员工开心,而是让公司发展。

第四:Leader分为两种,管理型和专家型。
1. 管理型,善于项目统筹,例如:科锐。一个团队20人,做业绩1500万;善于对接、分析职位,并且对每个顾问的动作进行精细化管理和Review;
2. 专家型,善于做大单,例如:伯乐。一个团队5-6人,人均业绩100万+;善于寻访高端人选,年薪base百万以上的;
两种Leader不可混淆,老板要分清;且顾问自己要早点定位到底是M线,还是P线?

第五:暂时先写这么多,谢谢!


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卿百猎人 发表于 2018-10-10 08:33:31
抢个沙发坐坐。先说几个常见的坑:
1、时间分配,打乱原有做顾问的节奏,带人想着做单,做单时候惦记带人,无法兼顾。
2、授权与监督管理的尺度把握。要么管的太紧,事无巨细,给下面带的人没有空间;要么干脆放养,还只做自己的单,新人任由野蛮生长。
3、只会管事,不会管人。如何沟通、激励、培训、授权全无概念。
4、只敢做好好先生,没有原则性,害怕把人带跑,事事忍让纵容。
5、无法以身作则,做好自己,给下属新人树立榜样。
6、管理下属不能就事论事,有理有据的批评或表扬,经常情绪化的表达,伤了下属的心。

先讲这几点,后续想到再补充…

但虽然说新leader一定会遇到各种坑,但要做lerder
就要有不怕踩坑的精神,俗话说的好,不经历深坑怎么见彩虹????

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我的老板就是,让我一个新人入坑之后,她自己做自己的单(十多年经验),放任我自己野蛮生长。问她问题还不耐烦,告诉你怎么做就怎么做,别问我原因。CC让她打一次,我缺信心而已。她居然说她入门师傅都没带过她CC,  详情 回复 发表于 2019-5-27 15:02
思路好清晰。  发表于 2018-10-10 09:19
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451547832 发表于 2018-10-14 18:50:49
爬楼看到Candy_0707留言,如马老师所说我也产生了无限共鸣,Candy罗列的4点对于我这个新人leader来说都有遇到,同时我也想切身谈谈我这个被动成为leader的其他感受:1.我是一个目标感挺强人的人,习惯定目标做计划,当然这种思维自然而然就在带团队中无形的体现出来了,但实际的结果是团队要求计划订好了,除了自己和极个别人能完成,大部分人都执行不到位;2.花了很多心思准备的培训,收效甚微;3.对新人顾问适配性没有自己的标准,选、培、育、留拿捏不好度;4.对于一些老油条碍于情面,下不了决心下“逐客令”;
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Raytheon 发表于 2018-10-10 10:06:54
我自己做Project Leader一些亲身体验:
1.自己操作Case和PM上的时间均衡;
2.对于PM的目标、流程、标准、方法的认知;
3.对于阶段性目标和数据的敏感程度;
4. PDCA 循环;
5.管理技巧的经验和技巧;
6.团队成员的目标一致性和凝聚力需要Leader的赋能。
希望各位也能给到一些有趣的见解,大家互相探讨
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陈朝阳 发表于 2018-10-10 09:09:22
我也说说自己看到的两种风格上的坑
有一种类型的新TL会是一种老好人,所以经常与底下小顾问沟通、开会商量。力争做到面面俱到照顾好自己的兄弟姐妹,大家一起进步。但是好像大多数时候是朝着自己期望相反的方向发展,兄弟们开始赚不到钱,有小伙伴离职,最后伤心欲绝。
另一种类型的新TL会是一种黑面虎,一上来就把自己之前努力的样子讲清楚,然后挨着一个个的照葫芦画瓢,不行就干掉。大家跟着有肉吃,成长也快,但是有人前期扛不住走了。这种TL是孤独的,活的特别累还不被人理解。
都想取中间拿捏很到位的那种,但是道理都懂,做起来很难

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一种是TW型顾问,用人情管人;一种是CO型顾问,用规则管人。各有优劣。哈哈  发表于 2018-10-10 09:20
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Maize_Zhang 发表于 2018-10-10 09:00:27
1. 很多新Leader如果个人业务能力强(360顾问居多),却从未带过人,刚上任时会很难把握作为Leader这个新岗位的重点,不知该如何分配个人和团队的时间投入,很多情况下会因为不适应而退回到顾问的角色。
2. 团队的大小和团队成员的背景也是一个重要的考量点。 个人建议新Leader一定要有比较强的BD能力并更适合从带2-3个人的小团队开始,且这些成员都有一定的交付经验,从管理的角度上会比较容易安排Leader和顾问的分工。

3. 当然从公司层面需要对给新Leader一定的培训和业绩宽容期,来帮助有潜力的他们成长为真正的Leader。

拿我们公司举例,我们更倾向于给到新Leader半年到一年的试用期,在这段时间会让潜在的新Leader开始带人,但不cover团队的业绩,TA的业绩还是以个人业绩考量,这种做法很大程度上可以避免因为拔苗助长而导致的各类损失。



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对人,还是对事?两种风格。两种管理手段。有的人会结合。  发表于 2018-10-10 09:21
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罗敏Jason 发表于 2018-10-10 10:36:54
只是一味的付出,并不符合商业逻辑和职场游戏规则,所以作为Leader也得想想,我有什么好处,从我好为人师的切身体验来说一说我的收获吧。

第一,在教别人的时候,对方的反馈和不一样观点会打开你的思路,只要你是善于倾听,善于学习,每个人都可以成为你的老师。

第二,锻炼了自己的沟通技巧,影响力和说服力。你是老师,你要让你的方式方法被人接受,你就得不断琢磨,如何更好的跟人沟通。

第三,锻炼计划性和时间管理能力。教别人的同时,你还要继续自己的工作,所以你需要调整自己的步伐。这是一个很好的自我锻炼的机会。

第四,别人的成长也会督促自己成长。

第五,为以后做管理者打下坚实的基础,因为被你培养出来的顾问还是会心存感激的。

在商业世界,更懂得付出的人,往往反而能够收获更多!这其实是一个成就别人,成就自己的双赢过程。

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对的,个人感觉精髓就是四个字(付出得到)  发表于 2018-10-10 11:07
give gets get!  发表于 2018-10-10 10:56

————Max 发表于 2018-10-10 11:31:18
动其情,晓其理,授其技,传其道,解其惑。 知易行难。把复杂的事情做到最简单,就好了。 与大家共勉,持之以恒,终成大家

尼都 发表于 2018-10-10 15:24:33
加强团队的凝聚力和员工归属感。好的心态事半功倍
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