[人事观点] 华为附近咖啡馆70%是猎头:企业的成功,某种意义上是人...

William_WEI 发布于2019-2-1 09:21 2309 次浏览 0 位用户参与讨论   [复制分享主题]

华为附近咖啡馆70%是猎头:企业的成功,某种意义上也是人力资源管理的成功。


昨天,一位HR朋友辞职了。并没有什么惊人的内幕剧情,却让我感慨颇深。

朋友是他们公司HR部门的负责人,当天业务部说了一句话,“你们人力资源部干什么的?不过就是个传声筒。

老板没有反驳,朋友寒了心。

虽然这只是极少数“封建”的公司会出现的个例,原谅我用了“封建”这个词,恕我直言,还不重视人力资源部的公司我找不到别的词来形容。

所以朋友辞职我是非常支持的。

我们之前不止一次地讨论过HR的地位问题,也不止一次地束手无策,因为各种的无可奈何。

且不说这一家企业,放眼整个职场,真正理解HR的有多少?

我在网上搜索了一下“HR”,映入眼帘的是这么一个讨论,被顶在前面。

谁来定义“专业”这个词?这可能只是某天一个普通的面试者,因为一次不太好的面试体验,就轻易给整个中国HR下定论了。

HR,被肯定不知有多难,被否定真是太容易了。

这两年我见了很多小有成就的HR,都是非常看重话语权的人,人力资源管理者只有提升阶层才能影响组织架构,影响企业,提高地位。

这篇文章,请大家一起思考,提升HR的地位和外界认知,我们究竟能做什么。


HR,孤独而骄傲地活着

中国有无数HR在孤独而骄傲地活着,在某个瞬间,你一定体会过这些孤立无援的时刻:

面试结束后,在网上被公开评价不专业;

高层开会把你关在门外面,有什么决策你知道的时候都已经是个结论了;

如果你是集团下派的HRBP,就更孤独了,不被重视,没有归属感,还误认为领导已经打点好了一切,其实根本没人理。

如果说HR的孤独有一万种,那么最无力的一定是业务部门的不配合。

我经常会问身边的HR,他们最想解决的一件事是什么。

“想解决业务部门不配合的情况。”这种回答最多。

别人为什么要配合你,你有没有想过?

不是你长的格外好看,也不是你天生主角光环,想让别人配合你的工作,要先学会给予,看这个道理多简单99%HR都忽略了。这其实是一个很浅显的人际道理,拿到工作上很多人就不懂了。

要提升自己在同事中的影响力,被信服,你一定要专业。

这个专业不是要你去跟业务部门说教薪酬体系怎么搭建,绩效怎么设置,而是你要有用,对人家有用。

很多HR根本不知道业务部门想要什么。

举个简单的例子,在做人才盘点打分的时候,业务部门一般都是草草了事应付表格,因为他们不知道这对他们的工作有什么意义。你想要引起他们的重视,就要从他们想要的入手。

在推动工作的时候,要多想别人能得到什么好处。先让别人能从你身上得到什么,才有信服这一说,工作中,才能摆脱孤独。

试问,你觉得业务负责人最想从HR这里知道的是什么?

我认为是外部人才趋势,你要赋能,让他们明白人才管理该往什么方向使劲,他们才有干劲儿。

P.S.那下面这些人才趋势你能张口就来吗?

1、比如业务经理的人才技能提升已经是重中之重,这意味着,HR终于不用独舞了,业务部门要有人才管理的意识;

2、比如管理者在人才发展的关键技能上并未进步,也就是说很多员工不觉得跟领导对话有用;

3、比如对比其他国家,中国人才的离职原因与发展机会及工作地点相关度大;

4、比如在高潜人才的识别方面,继任计划及人才发展仍是人才管理的重点;

等等...

不要小看,让同事“喜欢”,配合你的工作,不要独舞,是HR永恒的课题。

但在提升HR地位的路上,这只是万里长征第一步。

一位朋友老苏曾把HR比作老板的“小三”,他的意思是老板需要你的时候招呼一下,不需要的时候一边呆着,我认为非常形象。所以就要求HR懂老板,有几个方面至关重要:

第一,懂生意。

知道老板在玩的什么游戏,这个游戏的规则是什么,行业的发展趋势是什么,有什么机会和风险,这样你才能更深入参与到这老板玩的这个游戏中去。

第二,懂客户。

HR要经常观察和思考,客户在想什么,有什么需求,我们与客户的要求有哪些差距,我们如何帮助客户实现价值,我们的核心竞争力,专业技术在哪里?作为HR如何打造组织专业技术能力,赢得客户的长期发展。

第三,用老板能听懂的语言或者感兴趣的话题切入。

例如财务语言、市场语言、文化语言等,比如现在很多企业做三支柱,老板管你八支柱还是一支柱,他要的是简单有效的解决问题,至于你用什么工具去解决,他不太关心。

做到这些,HR不说“一呼百应”,至少也不是“无人响应”了。

思维不变,全是扯淡

一个人能走得多远,看的就是思维角度。

HR要想突破现状,有三个思维是必须要转变的。


第一变:不要再小瞧人力资源工作,人力资源可以大有作为。

都说华为附近的咖啡馆里70%是猎头,但华为一点都不担心,因为你走了照样有人来,这一切都得益于华为有人才管理机制的良性循环。

企业的成功,某种意义上就是人力资源管理的成功。

接触了很多HR,我经常听到两句话:
他们说:

人力资源工作不仅仅是人力资源部门的事情;

管理者不能只抓业务,也要抽时间抓好人力资源工作。

这出自许多愿意为HR地位据理力争的人力资源一把手之口,已经很难得,但还是把人力资源工作定位到抽时间顾一下的附属工作。

人力资源工作为什么得不到重视?因为只是基于人力资源谈人力资源,老板是不会关心的。要站在战略角度看人力资源,脱离业务的人力资源工作,只能是无水之源,无木之本。

业务往哪个方向转,老板才会支持的工作往哪方面开展。

第二变:由惯性思维,向由外而内的思维转变。

之前在一次HR交流会上,做过一个小游戏:

我们让HR把工作中最大的难点写在便利贴上,最后,关于业务的贴左边,关于本部门工作的贴右边。结果不出意外,右边压倒性的多。

这只是一个很小的思维测试,结果却很明显,画地为牢还想影响局势?

关于这一点,任正非也曾指出,华为HR应该“要让懂业务(人力资源专业管理能力+主航道业务洞察水平等)、有能力的人员上位担责,不懂的要赶快补课,人力资源优化变革的主力部队,应该从在一线实践优秀、具有很强洞察与思维能力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生。”

大多数HR都不太懂业务,这不是HR自身的问题,是传统的职能分工模式不适应现在业务快速发展的问题。

如果谁能把所有其他部门的问题,统一到一个语言上来,会有质的改变,会解决大问题。

第三变:你说很多事不是人力资源部能决定的,那就去影响能决定的人。

我们都知道,老板的格局和人才观直接决定着企业的运营状态。老板不瞎跑,企业才能在正轨。

任正非对人力资源的重视相信所有HR有目共睹。

任正非很清楚,在任何一家企业,利益都是连接企业和员工最直接的纽带。华为虽然在人力资源的管理上花了很多钱,但真正的做到了把人力当做资源,就像任正非曾坚定表明过的立场:坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。

可见其真的把人力资源放到了很重要的地位。

我们合作的一家企业董事长也曾经对他们HR说:人才管理非常重要,你一定要告诉我在那个阶段需要我进来跟你一起做。

这样一句话,胜过你为HR工作搬来的千军万马。

你的老板有这样的意识吗?你有去影响他的意识吗?

很多HR曾跟我说过,我感觉我去影响老板根本是不可能的事情。因为老板对我们工作本身还不满意呢,我们没有去说其他问题的资本.....


那,为什么老板对HR一把手不满意了?

早在2013年之前,我们调研了很多企业老板,90%对人力资源一把手的工作都是很满意的。但在这之后,却有95%的老板否定了他们的人力资源管理者。

很多HR说,老板你变了!不是老板变了,是时代变了。

13年是互联网起风的时候,用户变得千人千面,还有很多“跨界打劫者”风生水起,甚至有一个说法:所有的传统企业,都在等待着一个“跨界打劫者”。

老板感觉到经济形式越来越不好,人数增加成了老板们最该害怕的事情,所以就开始追求人效。

于是对HR提出了新的要求:效率已成过去式,效能时代将会来临。

不过,不要怕老板要求高,有要求就有市场,有市场就有机会。

很多吐槽HR工资低的段子,什么月薪三万多一点(3000.0),国家统计局还公布2018年全国居民人均可支配收入28228元呢,市场行情跟你的收入究竟有几毛钱关系?

真要开价1000万聘个HRD,这个钱你敢拿吗?

人才投资不是金融,太多软性因素会产生影响,你知不知道老板看重的究竟是什么?

当老板问你投资回报率的时候,他在意的不是这个数字,很大可能是对你这条线开始不满意了。这时你继续闷着头往前做,老板只会觉得你没什么悟性。

华为的干部选拔:优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。

你的思路是否清晰、大方向是否明确?

是不是能感受别人的感受,体会别人的需求,心胸是否开阔?

你究竟能为企业创造什么价值?

是否有勇气迎接更大的挑战?

摸着石头过河太慢了,稍有不慎就会倾覆;要建起桥梁,基于前人的经验过河。要站在巨人的肩上,不要站在巨人的边上。

我们正处在一个最好的时代,这个易变的时代只要你去参与,一切都有转变的可能。

我们这一代人,每一个人都需要一场自我革命,人力资源工作亦是。否则,时代抛弃你时,连一声再见都不会说。

因为这个时代完全不按套路出牌,谁掌握了话语权,谁就站在影响决策的制高点。

还记得文章一开始我说的:很多决策,在HR知道的时候就已经是个结论了,这种事情,还要发生多少次?

这是这两年我反复的自问,几年内,学院也陆续举办了8场大型管理论坛,试图改变这种现状。

为什么华为的人力资源工作这么受重视,因为华为的人力资源管理是华为的一种竞争力!战略得以实现的第一保障,就是组织活力,本质就是先进的人力资源管理机制!

-转自网络


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