[人事观点] 如何高效招人 | 看过最体系最深度的CEO分享

lisatang 发布于2019-3-6 08:46 1315 次浏览 2 位用户参与讨论   [复制分享主题]
如何高效招人 | 看过最体系最深度的CEO分享


善诊CEO吴竑兴以创始人角度分享如何快速建立团队的实操经验。

组织管理

很多创业公司,不是死在资金上,就是死在团队建设上。尤其A轮到B轮这段时间。公司如果没有能够很快速的建立起中层,业务就非常容易脱节,然后死掉。

下面,就请大家听一下善诊CEO吴竑兴是如何快速建立团队的吧~

以下,尽情享用~
一、关键节点
A到B轮公司必须快速建立强大的中层

善诊目前是在B轮,介绍这个背景有利于大家理解我接下来讲的一些动作——所有的动作都是有时间维度的。

我们在这个时候有很强的危机感,问了很多轮次比我们靠后的人,包括还有一些合伙人大佬,他们都提到的一个点是:A轮到B轮的时候,公司如果没有能够很快速的建立起中层,业务就非常容易脱节,然后死掉。

公司刚开始的时候都是几个创始人或者合伙人带着一帮孩子一起干,如果A轮到B轮的时候没有快速地把中层,比如总监这一级的人补齐的话,业务可能就会出现断层,战术层面可能就不能支持你再爆发。

我所定义的中层是指总监,比如大概薪酬在几十万水平的管理层。招这样的人,哪种方式更有效率?

可能是猎头,因为猎头可以更快速地寻找,如果是公司自己招三五个招聘经理,实际上成本压力很大。而猎头按照效果付费(人不来不付费),我就可以扩展到十个二十个,所以我当时的策略就是用猎头,结果效果也是非常好的。

这个是背景,接下来我分成三个方面具体讲讲我是怎么做的。

二、如何拆解使用猎头

我把招聘拆分成招聘前,招聘中和招聘后,根据每个环节使用猎头通常存在的最大痛点设计相应抓手。

1.招聘前:招聘启动会-《人才素描表》

使用猎头招聘前的最大问题是:猎头认为好的人和公司认为好的人互相不match(匹配)。

猎头推荐说这个人特别好,我觉得不行;公司觉得还不错的人,猎头往往没有推荐,所以这个就是特别大的浪费。


那么怎么解决这个问题呢?我的办法是开一个“招聘启动会”,我在启动一个岗位的时候,要求所有面试官,从我开始,到人力到业务部门的负责人,所有面试官全部参加,然后要回答三个问题:

① 公司现在有什么问题?
② 他来了以后要解决到什么程度?
③ 他的素描是什么样的?(最好是能回答长得像公司的谁)

这个会开完以后我们会形成一个材料——《人才素描表》,发给猎头。做完这个动作之后,在人才match(匹配)效率方面提高了30%。

2.招聘中:3个“1”承诺

猎头在跟你合作的过程中,最大的问题是:给你推荐的人半天没有反应,猎头就不愿意跟你合作了。所以在招聘中的这个环节,我对猎头的承诺就是“3个1”:

① 当我们启动招聘项目之后,在一天之内向猎头发送《人才素描表》。
② 猎头向我推荐简历的一个小时之内,我一定回复是否安排面试。
③ 在开始进入面试的一个星期之内,完成所有面试的环节,并且告诉猎头是否offer。
这3个“1”的承诺对猎头公司非常有吸引力:他给你推荐一个人,你一个月给他答复还是一个星期,效率差4倍。



所以在招聘中我们主抓这“3个1”,而且明确地告诉猎头,如果做不到我们会罚自己人,这样就能形成一个比较好的循环。

3.招聘后:《入职计划引导书》

招聘后,新员工完全成活入职(1-3个月)之后猎头才能拿到费用,没有成活其实猎头是拿不到费用的,没有成活的情况只要出现两三次,猎头公司肯定就不愿意再跟你合作了。

而新员工在入职之后不能留下来的最核心原因有两个:

第一,是公司和新人的目标不一致;

第二,新人和直接上级没有磨合好,最后就走了。

针对这两个问题,我们的抓手就是《入职计划引导书》:新人入职第一天,他的直接上级必须把这个引导书写好,发给人力负责人,也必须抄送给我。

新同事入职第一天,必须要拿着这个引导书跟他去谈,引导书里面核心是两个内容:

① 第一个星期要达到什么目标,有些什么动作,未来一个月的目标是什么?

② “三人局”访谈计划

三人局访谈计划是这样的:每次访谈都是三个人一起吃饭,不准多也不准少。

因为两个人吃饭会变约会,四五个人去了,新人会不好意思,都是老人在说,但如果是三个人的话,交流就会比较好。

比如,我会要求最新招的品牌,去跟营销的同事做访谈,让营销的同事跟他反馈客户现在是怎么看待我们的;去跟产品的同事聊,产品的同事要回答他,我们现在的产品是怎么做的;去跟渠道的同事聊,告诉他我们现在的订单是怎么流转的,我们的服务背后是怎么运转的。

这个抓手的好处就是你只要按照这个动作要求去做了,它基本能保证结果。我觉得“三人局”就是这种感觉。

他一个新来的人,尤其是技术,怎么好意思跟别人聊,但是我把它变成制度,那他会觉得我是有理由的,我有一个话头跟别人吃饭,其他的所有同事都非常接受这个方案,来了以后也会一起吃饭。

我要求第一个星期必须吃够五次饭。因为五次饭,每次两个人就可以吃十个人,我们公司现在不到一百个人,第一个星期就搞定10%,这就非常好了。


我认为所有的新员工来了能不能快速融入团队,就是要看他有没有频繁投入精力。

比如他花了100个小时跟同事打交道,最关键的是把其中70个小时都花在第一个月,而不是平均地花在这一年,那他融入的成功率会高很多。

假如说我跟每个人会吃十次饭,这十次饭分布在十年,我们肯定不熟,但是如果是分布在一个月里面,肯定妥妥熟。

我觉得这可以极大提高我们在招聘里面最初那个漏斗的开阔度、空间的转化率以及最后的成活率。

招聘前、招聘中、招聘后是一个完整的链条,而且这三个环节每个环节只要能提高30%,1.3*1.3*1.3就已经超过2了,相当于效率翻番。

三、怎么保证效果真正落地

1.选什么猎头公司能保证效果

对我们这种B轮公司来说,最合适的猎头公司大概是差不多二三十个人规模,运转差不多两年左右,这种公司是最能出活儿。为什么?

特别顶级的猎头公司,他会不愿意做你这40w~50w的业务,他们猎的那种人基本上都是年薪在300w~400w左右这种水平的。

也不能去找刚刚成立的“个体户”,三五个人的那种,因为你的时间有限,如果你同时管理20个猎头公司的话,20个里面有10个是个体户,你就会完蛋。为什么?

因为个体户最大的问题在于输出不稳定,你是在撞大运,你怎么能把自己的核心诉求交给他们呢。

所以我觉得最好找20~30个人的规模,大概运作两到三年的猎头公司。20~30个人就意味着它会有一个比较稳定的战斗力。市场是无情的,能运作两三年并活下来,证明它是有力量的。

找这种公司来跟你合作,可以极大提高我们本身的效率和成功率。

2.怎么让猎头公司发挥效果

猎头它其实是个传输器。就像我们买卖一个东西会去淘宝看看评论,觉得好的才会买,除了那些特别大的品牌,你其实没有什么认知。

包括现在找工作其实也是一样的,大家听说BAT可能觉得那挺好的,我无所谓就去了是吧。但是你说“善诊”,没听过,那是什么公司,根本没人听过对吧。

而且我现在还没有做PR(公共关系),人家一查,百度上都没有你的消息,你就是野鸡公司骗子公司,一旦有这种担心就意味着你这个漏斗口会出现效率的损耗,要么就是你的入口流量少了,要么就是你在中间的转化少了。

逻辑很简单,因为跟候选人沟通最关键的最直接的人不是你,是猎头,或者说猎头是第一关。如果猎头对你不熟悉的话,如果猎头不能很好向对方介绍你,候选人怎么会相信你呢?

这个时候怎么办?为了解决这个问题,我把当时合作比较重要的、大概十五家猎头公司全部都邀请到公司,要求他们老板和顾问都要来,来了之后一定要跟他讲,讲我们的使命。

先讲梦想,牛逼的未来;再讲对岗位的需求,人来了有多么好的机会;再讲文化,软信誉;最后讲我们的薪酬。很有进攻力的反复的讲两个小时。

我是抱着去洗投资人的功力去洗他们,所以效果特别好,讲完之后都想跟你深度合作。

在这个地方要注意一个细节:洗他们时,一定要问清楚他们是谁。

这种20~30人规模的猎头公司有两大类:一类是BD(商务拓展)和顾问是合一的,一类BD和顾问是分开的。

因为猎头公司有两端,一端是候选人,一端是企业方。向HR销售说“你用我吧”这种一般叫BD,去挖候选人的这种叫顾问。

这两种模式各有好处:分开的那种,顾问接触候选人的面会比较广比较深,跟候选人交流比较好;但BD和顾问是分隔的,意味着顾问和用人单位是分隔的,顾问对公司是不了解的,这种时候他再向其他顾问去传递的时候,都是三手消息,他一定讲不好,他效率高但是他讲不好。

还有一种顾问和BD是同一个人,这种好处是你跟他输出完信息他那边损失的会小一点,但这种效率低,因为去卖HR的人和去卖候选人的人素质模型就不一样,效率感知肯定不好。


所以一定要弄清楚你面对的猎头公司究竟是哪一种模式,特别是BD和顾问分开的那种公司,BD可以不来,但是他们面向候选人的顾问必须要来。

如果顾问不来,你就白讲,因为不产生最后结果。

3.怎么让猎头公司愿意跟你合作

我当时定了两个规则,第一个是阶梯费率。

我给他们设置的费率就是,成功第一个20%,第二个21%,第三个22%,第四个24%,然后25%封顶。

我们现在岗位少,猎头公司给你推荐成功后他就非常想去推荐第二个人,老板和顾问都非常愿意去做,因为它后面的费率会越来越好。等他到25%的时候,他会觉得我在这里赚的钱比别人的多。这条规则等于给他利益保障。

第二条规则叫“免检”,就是通用型岗位。

比如资深JAVA工程师这种岗位明确,数量多的类型,我就跟猎头承诺,如果你推荐成功两个候选人入职,凡是你公司推荐的这种岗位的候选人简历就“免检”——免检的意思就是我的人力部门百分之百面试。

这个对猎头公司是非常有吸引力,因为很多HR从猎头公司提供简历到面试这个筛选比例可能只有4%~5%。

四、人力部门的自循环运作

怎么能够让事情自动地转起来。最好的状态就是自循环,自循环的东西就一定要把这个逻辑理清楚,理清楚之后你整个人力部门,甚至是业务部门,它就会拼命自转。

要想得到这个程度,你一定要非常好的看待、评价这些做事的人,因为你的评价标准就相当于指挥棒,会围绕你的指挥棒去弄。

我在公司人力设定了三个维度,去看待我们人力部门做的好还是不好:

第一个维度 “遗憾离职率”

什么叫遗憾离职率?遗憾离职率是:我认为A+的员工离开了。

很多公司很关注离职率,我觉得离职率说明不了问题,这里面包含你主动淘汰的人,只有遗憾离职率能说明问题。

遗憾离职率高了,就意味着你的核心岗位战斗力一定是衰减的。如果出现遗憾离职率这种问题,一定要回去研究我们是组织出问题了,还是业务出问题了,怎么会有那么多你认为优秀的人要走。

我现在比较自豪的就是我们公司现在创业三年,还没有一个遗憾离职率。就即使我们这次规模化地做公司调整,我平均的离职率都是1.8。我觉得这个文化价值还是很高的。

第二个维度 “TOP率”

TOP率的意思就是:你的核心岗位,就是最核心的那几个骨干,他在市场上是不是有绝对的竞争力。如果是一流的,他们就是TOP的。

为什么要设这个指标呢?我认为创业公司成功的典型特点都是单点突破。

比如李善友教授讲的破局点,整个组织成功的形态都是单点突破,单点突破一般都是由这些单点的人来完成,单点的人就是那些关键的人,关键的岗位。如果他强,你突破的概率就会大。

我认为TOP率是最后能够直接反映公司战斗力的,所以我定“TOP率”这个目标。比如,我公司现在大概有六七个岗位是最重要的,我去看我六七个岗位里面TOP率大概是什么水平,找到我的这些单点。

第三个维度 “蓄水率”

在最早的时候,我们公司执行力特别强,定个什么目标就会嗷嗷叫的那种。大家都是早上九点来,晚上十一二点下班,一周六天,星期天核心骨干还得加班。

运营层面的这种付出,执行力肯定好,但为什么在招人的时候还是会有很大的痛感,没有那种你想要什么人的时候就能够马上到位?

不是人力部门不努力,本质原因是——你想要人的时候你才启动,是即时响应,即时响应一定是有问题的。

“蓄水率”是说,我要求核心岗位、需求量最大的(比如JAVA工程师、设计、BD、营销这类明确的岗位),人力同事在这种核心岗位上,必须在外面有一到两个是你认为可以直接发offer的简历储备,别人来不来不关你的事,但是你的简历库必须有这些(符合你要求的)人。

当有了蓄水率之后,你有了用人需求就不用再重新启动招聘走流程。招人进公司都需要两个环节:

一是找到这个人,相当于流量获取;
二是要把流量转化。

有了蓄水率之后就省掉了第一步,把最消耗时间的东西省掉,后面的事情就是“忽悠”。跟别人聊个天,楼下喝个咖啡,成功率就大幅提高,你的时间消耗被大幅压缩,蓄水率是特别关键的。

五、两个重要的Tips(建议)

1.猎头费千万不要省

猎头费很高,10w~20w花给一个人,值不值?这个钱超级值,尤其是当你发现你的业务在快速扩增的时候,千万不要去省这个钱,你要相信专业的力量。

我现在每天最大固定成本开支来自于人工,每天一睁眼,5w块钱就放在那,一个月150w。假设你想招20个人,对比一下这20个人半年才招齐,跟这20个人一个月就到岗,对你公司战斗力的形成绝对影响有多大?

六个月赚1000w,这是大钱,猎头费才多少钱。而且这是显性的成本,更大的隐性成本是要么你会抓住特别大的机会,要么你会错失特别大的机会。所以,猎头费是最值得去捉摸和花的钱。

2.更深维度的文化思考

你招这些人来,是希望他们能形成战斗力和贡献,那什么样的人能形成贡献?

我觉得一定要跟你的文化匹配。听上去比较虚,但其实公司能不能形成战斗力,你的文化就和自动的机器一样,会指挥着你。

比如,善诊的文化一定是为客户服务。我们想帮助子女去照顾父母身体健康,所以核心定位就是中产阶级。我的客户如果是中产阶级,那我的员工一定要是中产阶级。只有你懂了,你才能服务好别人。

那中产阶级的文化是什么?它典型的特点是,我愿意通过自己的聪明才智,辛勤付出,来实现人生理想。那如果你能招到这种人就特别好,这就是我们公司提倡的。

所以在一开始的时候,怎么招聘人,那是战术,最后这个才是根基。

你没有想清楚你到底想招什么样的人,你工作做的越好,进来的都是些错的人。这是最大的浪费,不仅浪费了你的时间,他进来还会破坏。


----转自网络


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已有(2)人评论

猎途天马行空 发表于 2019-3-6 09:26:47
招对人是企业的战略性问题。这篇文章值得很多企业老板学习。如何正确使用猎头,尤其是在近段时间以来很多企业都面临着金融危机。

Chris_润安 发表于 4 天前
老板的思维体系决定了他这么干的原因
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