[管理工具] 要素评价法运用最佳实践

职海领航编辑部 发布于2019-8-2 17:17 4623 次浏览 0 位用户参与讨论   [复制分享主题]
要素评价法是一种现在较为普及的衡量岗位相对价值而确定薪酬等级的定量方法。

这里的要素是指在工作中履行职责的复杂程度;其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定;这种评价法不是针对某一岗位具体的岗位职责、工作内容、工作环境、任职资格进行评价,而是针对整个组织所有岗位进行评价,将所有岗位的岗位特征抽象成若干个付酬要素,将岗位的具体工作内容与这些付酬要素标准相比较。

同时根据组织具体业务性质和其他具体情况,在明确并确定这些付酬要素之后,赋予这些要素不同的权重,并将每个要素划分不同等级,然后根据每个岗位对这些要素的不同要求确定它在各个要素上的等级和得分,将这些得分加总即得这些岗位的相对价值,最后根据评价结果确立合理的薪酬结构体系。

评价要素,是指一个组织认为在多种不同的职位中都包含的一些有价值的特征,这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。因而,评价要素实际上是在多种不同的职位中都存在的并且组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性要素。

要素评价法的具体步骤分为:
1、成立评估小组。
2、设计评估标准,这个标准就是我们常说的岗位价值模型。具体为确定并明确评估要素,赋予每个要素以相同的权重,并为每个要素划分等级,对每个等级给出具体定义。而且每个相邻等级之间的差别必须是清晰可辨的,然后为每个等级确定分值。
3、根据每个要素针对岗位进行打分,为了降低成本提高岗位价值评估的效率,可以选择一定数量具有代表性的标准岗位进行评估,同时,也可以利用这些标准岗位的评估结果来验证岗位价值评估指标体系的合理性、科学性和准确性。
4、评估结果汇总处理,确定标准岗位的岗位价值序列。结合市场薪酬调查数据建立起薪酬水平总体框架。对于其他尚未进行评价的岗位,可以将其与已经评价完的岗位进行对照,进而确定其在岗位价值序列中的位置及相应的薪酬数值。


实践中,最为常见的评价要素主要基于责任、技能、努力以及工作条件等作为评价要素。需要强调的是,所选择的评价要素必须对准备在某一既定岗位评价系统之中进行评价的所有职位来说具有共通性,不能选择那些只适用于小部分岗位的评价要素。

其次,评价要素必须是与被评价岗位相关的,必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位要求有关的所有主要内容。

再次,评价要素之间尽可能不要出现交叉和重叠。交叉和重叠会导致某些评价要素被重复计算,出现评分不科学不合理的问题。

最后,评价要素的数量要适当,便于计算和管理。评价要素过多会加大岗位成本,且对评价结果的有效性产生负效用;而评价要素过少,则不能够概括组织所有岗位的付酬要素。

根据上述原则,并结合实际情况在岗位评价要素问卷中设计责任、技能、努力和工作条件等评价要素。为保证其他较重要的岗位评价要素不被遗漏,问卷的需设计征求评价要素意见栏,反馈意见用不重要、一般、较重要、重要、极其重要5个选项表示等级,便于分析要素的重要程度。

在进行岗位调查分析的过程中要及时回收,对回收数据进行录入与分析,采用平均值描述数据的集中程度,同时用标准差或相对标准差来描述数据关于均值的平均离散程度,标准差或相对标准差值越大,说明变量值之间的差异越大,距均值这个中心的离散趋势越大。

评价要素的修改和权重设计可以借鉴成熟的标杆组织使用量表为基础,结合调查结果,进行评价要素的修改和权重设计:确定工作责任、知识技能、努力程度、工作环境等方面权重,最终,得到岗位评价要素表。


为确保组织整个薪酬结构体系的顺利构建,要根据组织的实际情况,成立岗位评价委员会及任务分工和工作职责。委员会的成员是岗位评价工作的主体,组织所有岗位的排序和分值都要由委员会来决定,委员会成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。

确定岗位评价委员会成员,包括高层、中层、基层人员;同时对委员会成员进行岗位评价的培训,主要介绍什么是岗位评价,为什么要进行岗位评价,岗位评价的方法,为什么要选择评分法,工具表的讲解,打分的具体操作,岗位评价的流程及岗位评价的结果与薪酬体系建立的关系等。

在确定评价要素权重及点值时,通常对权重采用两两比较法来确认要素相对的重要性,权重最高的按100%,其他相对此要素重要性的百分比来确定各要素的相对权重赋值。如,知识/技能20%,决策责任80%;研究分析100%等等;某一要素所占的比例就是要素权重/全部要素权重相加之和*100%;根据得出的要素权重比例确定要素等级点值;如,某组织岗位评价总点值为1000点,某一要素的点值即为该要素权重比例*总点值1000,即得出该要素点值;某岗位总点值标准值即为该岗位所有评价要素点值的之和。

委员会首先对标杆岗位进行试打分以发现问题,进行前馈控制。标杆岗位是指组织各个层面有代表性的岗位,先对标杆岗位进行试打分,可以让评分人员熟悉评分流程,增强对要素定义的理解,增加对岗位职责的理解和认识,以及验证要素的选择及权重是否合理,作为正式打分的参照,基本确定组织薪点分布的趋势。试打分后,委员会对包括标杆岗位在内的所有岗位进行打分,回收评分表进行评分数据的录入和分析。

设计了岗位得分统计表,将所有岗位评分表上的数据录入岗位得分统计表,再将统计结果汇总至岗位得分汇总表,并对汇总结果排序,得到岗位评定排序表。


在数据分析过程中采取偏差控制措施。在岗位评价过程中,委员会成员对各个岗位的评价子要素的理解不可能完全相同。为了确保岗位评价的科学性和合理性,需要对不符合标准的岗位或某要素重新打分。考虑到原始数据每个要素的分值大小相差很大,不具有可比性,直接计算标准差时得到的结果不能真实地反映数据偏差到底有多大,所以要以相对标准差作为衡量的标准。

另外,均值会极大地影响相对标准差的大小,要使用变异系数考察每组数据对于均值的相对偏离程度。然后求出每一组数据的相对标准差和变异系数,制作分布图以确定临界值。只有当每组数据的相对标准差和变异系数都大于临界值的时候,才认为该组数据不合理。

正式评分后,得到岗位评定排序表。将全部岗位各评价要素的相对标准差和变异系数做出分布图。

岗位评价中需重新打分的指标分为两类,一类是经验指标,即总分排序明显不合理的岗位需要重新打分;另一类是统计指标,即既在相对标准差允许误差范围之外又在变异系数允许误差范围之外的要素需要进行重新打分。此外,如果某个岗位超标的评价子要素超过了15-20%,则该岗位就需要重新评价。


岗位评价的结果反映了不同岗位的相对价值大小,通常的做法是将岗位评价分值按照分值高低加以排列,进行等级划分,制作成岗位等级及评价分数区间分布表。

分值对应的薪值可以用全部岗位的岗位薪酬总额除以全部岗位的分值之和,习惯用系数的也可以计算系数和分值的比例,调整岗位的系数。这个标准就是常说的岗位价值模型。具体为确定并明确评估要素,赋予每个要素以相同的权重,并为每个要素划分等级,对每个等级给出具体定义。而且每个相邻等级之间的差别必须是清晰可辨的,然后为每个等级确定分值。


实践中,组织会有很多个职位,涉及行政、人力、生产、技术、营销、财务、物流、信息等各个领域,范围较广,不可能所有的岗位都进行评价,所以在岗位评价过程要注意标杆岗位的选取,并规定部门及岗位的代码。

合理的标杆岗位的选取结合要素评价法明确的定义要素和量化分数值来进行的比较,通过工作访谈和要素评价表的有效结合,委员会对标杆岗位进行选取、分析和评价,尽可能减少了主观决定的成分。

在评价过程中通常采用群体决策法,即委员会的全体成员依据岗位分析、岗位写实和评价标准。对评价岗位所对应的要素级别进行分析、讨论和研究;并确定的各要素所对应级别的分数输入到岗位评价记分表;统计出的岗位等级结果与现行岗位薪酬状况及非量化的重要性排列进行对比分析,对偏离较大的岗位的要素对应级别进行重新评定,对很难达成一致意见的岗位予以剔除,直到产生一个满意的结果即标杆岗位序列。

在标杆岗位等级分布结构的基础上,委员会对组织所有岗位进行类比插入,最终确定了所有岗位的等级结构分布。


要素评价法的作用就是确定组织内各岗位相对价值下的薪酬标准,为确保整个薪酬体系的合理构建,首先要建立明确的组织内任务分工和工作职责,明确评估要素并为每个要素划分等级,对每个等级给出具体定义,然后算出岗位等级的量化分值,当然岗位测评信度和效度的检查亦不可忽略。

其中要素的选择和权重的分配是实施岗位评价时的关键步骤,还要尽可能给予员工代表参与工作岗位评价的机会,使员工更容易接受评价结果,使评价结果更能符合组织实际,最终使薪酬管理驱动组织战略目标实现。


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