[线上活动] 新晋TL踩过的那些坑

职海领航小助手 发布于2019-8-6 21:56 4632 次浏览 0 位用户参与讨论   [复制分享主题]
本期直播主持人:沈嘉,分享嘉宾:拓航咨询王艳梅、策德咨询胡晓,与我们共同探讨“新晋TL踩过的那些坑”。


一、新晋TL如何找到合适的带人风格

不管是严谨细致还是灵活粗放都没有错。以什么样的方式去带人,关键一点是看带什么样的下属。

有些下属是比较认真的,能够比好的去执行,Leader要做的就是让他打开;有些下属比较变通但缺乏规则,就需要前期树立规则,跟进执行。

具体工作实操中可以结合“课堂练习”和“课后练习”。

课堂练习比较严格,比如写好话术后,要求按照话术逐字逐句的说,在课堂上进行角色扮演并帮助解释逻辑。

课堂练习做好后,再去打十个电话,然后把重要的话术罗列下来,重新组织成自己的话术,并由leader去检验。

可能字不一样,但只要重要的点都覆盖到了就可以,最后再去验收这个结果。这就是新瓶装老酒,核心不变,沟通方式不做强制要求。


二、新晋TL如何给下属分配工作

建议先苦后甜,前期做有适当难度的事情。

1.先苦:对于新人来说,前期给到什么就去做什么了,对事情没有那么明确的难度系数的判断。

比如早期可以让他去做无职位沟通,打CC,接触不同薪资段和级别的候选人,甚至操作已经进行较久的职位等,这样他之后在做单时能力弹性比较大,心态上也不会有越做越难的感觉。

2.后甜:新人在做职位的时候,前期会给到成功交付可能性较大的的单子,比如客户公司及职位信息完善。

这样有利于帮助新人熟悉做单流程并树立自信,有一定的成绩后再结合新人能力增加单子的难度。

三、如何设定新人成长的参考标准

无论是先甜后苦还是先苦后甜,参照物的设定很重要,切记不要以成单作为参照物。

因为成单过程中需要学习和把控的技能特别多,不确定性因素也异常多,包括客户端、市场及人选端。

以成单为参考标准,会把所有的问题野蛮粗暴的都归结到新人身上,这其实是不公平的。

成单是由很多前期关键流程节点完成而产生的结果,我们可以以这些节点去看新人成长这件事,如电话沟通候选人、做推荐报告、面试等等。

1.带新人时每天设定一个目标,然后把目标分解成容易达成的小目标,TL应该去帮助新人达成。切忌带新人的时候,以结果为驱动,这些结果是需要TL来背的,而不是新人。

2.让新人写每天的感悟,感受个人的成长与思考。

猎头每天的工作存在很多的重复和拒绝,如果没有结果而每天汇报反而容易造成自我质疑和对工作的厌倦。

所以要更多的去强调感悟,感悟这一天学到了什么、明白了什么,这样使得新人觉得每天都有成长。

如果感悟里面有些方向不对,TL要及时纠偏。这些是TL需要去关注的,不能只关注结果,持续的成长自然会带来好的结果。

四、教下属做还不如自己做

以推荐报告为例,下属做完报告,TL需要花时间检查,通常检查会出比较多的问题,需要反复检查修改,但TL做几分钟就搞定了。

但是如果因为下属做的比较慢TL就自己去做,下属永远不知道问题在哪,一直做不好这件事。

所以发现问题后建议直接打回,让新人自己找问题,自己找不到问题的可以去请教其他同事。

关于如何带教下属我建议将十六字方针“我说你听,我做你看,你说我听,你做我看。”反过来用。

还是以做推荐报告为例,什么都不教,直接给到公司原本做过的推荐报告,让新人先去做三份推荐报告。

做好之后,两三个新人相互检查,因为一般挑自己的错是挑不出来的,但自己的错一旦被别人指出,而且是被自己同阶段的同事检查出来,心里是不舒服的。

如果这个错误是TL指出,可能会认为自己是新人,新人犯错不是很正常的吗?这是新人运营方法来做的。

这是至少有两到三个新人的模式,同时间段只培养一个新人的话,一方面是成本比较大,另一方面是一个人留下来挺难的,需要一个参考物,这就是陪伴成长。

五、如何从公司的层面看带人的问题

如何带人,需要从整个公司的层面去看这个问题。

猎头还是传统的手工业,师徒制为主,师徒制又有矛盾,会出现两个极端:

一是会认为TL是代表公司说话,是跟老板站在一起的,感觉跟TL是对立的;二是如果师傅太严厉,新人不好意思来问问题,还容易与下属之间产生矛盾和冲突……

针对这两个问题,可以给新人找个大师兄或大师姐,跟新人没有汇报关系的,是新人除了TL之外的指定的求助对象,这样有两个好处:

一是可选择已有带人计划的大师兄或大师姐,通过这样的关系,可以先练习怎么教别人,这是从组织运营的角度去考虑的。

二是因为有大师兄或大师姐的存在,师傅可以在新人工作失误时驳回而不告诉具体错在哪,让新人自己去琢磨,并告诉他完成这件事的时间点。

新人是可以选择去求助同事、大师兄或大师姐,最后也可以解决。

六、如果解决新人执行力的问题

建议不要讲太多道理,可以树立目标后帮助他达成、突破。

如果遇到执行力较差的新人告知他目前的行为和心态可能会导致的结果,在他需要时给与支持就可以了。

道理讲得越多,可能是新人认知世界的“恐慌区”,反而执行更困难。

善用包围政策,先影响容易影响的人,逐步影响更多人,如果最后只有1个人没有执行的话,他自己都会觉得奇怪。

如果其他团队执行到位,而只有一个团队执行有问题,那我们要看是否TL只是做了上传下达,而自己都没有从内心接受,真正做到以身作则。

TL很多时候就是团队的瓶颈。

七、鼓励老顾问带新人

鼓励老顾问可以尝试去带人,虽然部分老顾问可能不愿意带人,但我们做职位时一定会接触过很多管理岗位,自己带人后在很多点上会有思考和共鸣。

1.通过带人得到的感悟是很难获得的。

你没有带人经验就没有相关的体会,就很难和line manager发生共鸣。包括带人的时候有什么样的挑战?这些挑战有哪些解决方案?

有了同理的感悟和感受之后跟客户才有这样的同理心,可以用更多的素材去跟客户去沟通。

2.有利于在操作的岗位上的发展。

如果想在操作的岗位上有所发展的话,这种带人其实是自己的一种历练和成长,包括是一种沟通。

沟通是在于你去听去观察,保证对方能够接受到你的意思。如果你的内部沟通都做不好,外部沟通可能也不会做的很好。

对于下属你都管理不好,还如何去谈offer的期望值控制?如何能够管理比你资深的候选人和客户?

3.带人的作用是照镜子,发现自己的不足。

很多时候,你带出来的人做出的动作,你可能看出来的是各种的不好,这是一定的。

照镜子要等位思考,不能拿自己现在两年经验的情况跟新人几个月的情况去比,这没有可比性,而是拿自己两个月的时候跟新人两个月的时候的情况做对比,孰高孰低。

如果发现是新人做的不好,就要想想是为什么,是哪些点你没有做好传输和传承?

另外也一定程度上说明下属工作中有很多的不足,可能也是你的不足,是因为你没有做好,所以形成了团队的短板。

另外带人这件事是分两种:一种是人员管理,架构上的上下级;另一种是在团队里,某些能力比较突出的同事,也可以在团队内部去做分享。特别准备做管理,可以试图去做些技能的输出。

4.带人也是一种传承

鼓励大多数人朝着TL的方向去做,因为这个行业是有传承在里面的,通过这种传承可以让行业发展越来越好。

小结

TL在新晋升的岗位上需要关注新岗位带来的新的工作职责,建议关注战略理解、目标制定、资源分配、团队搭建等。

同时不要只关注下属成长,也要考虑到个人下一阶段的提升。只有TL提升,下面的同事才有更多的成长和晋升空间。

另外带人时要多总结,在带新人时结合公司已有的新人培训体系在实践中不断完善提升,实践出真知。

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