[线上活动] 学习项目设计如何为企业创造价值

职海领航小助手 发布于2019-8-8 22:14 8264 次浏览 0 位用户参与讨论   [复制分享主题]
在企业中老板和业务部门越来越要求培训更聚焦业务、有明显的结果。需要培训项目去转变成聚焦问题解决的学习项目,并支持绩效改进和组织发展。那什么是好的学习项目?如何设计学习项目才能落地开花呢?

《HR职享说》本期直播,主持人:季超,特邀嘉宾:张必成、宋玮,通过一直播APP(搜索53800488)与我们一起揭秘“学习项目设计如何为企业创造价值”。


一、学习发展

从企业发展的角度看,人才是非常重要的。人才怎么样能够有发展?是人才在工作中自我的学习和发展,还是企业组织给予员工发展、组织员工去培训?

很多企业的实践证明,人才不是培养出来的,是干出来的,是在实战中得到的能力提升。

一般可以把企业里的学习发展项目分为两大类:
1、直接由HR发起的学习项目或人才发展项目,叫做正式学习;
2、发生在工作过程中的非HR发起的学习,叫非正式学习。

实际中我们发现,很多企业的非正式学习非常优秀,比如中小企业和一些非常传统的生产制造企业,虽然HR比较薄弱,但是企业通过员工不断在工作、生产中总结经验,互相交流,也能让业务得到蓬勃发展。

所以HR在整个学习发展过程中的定位,一定不要越俎代庖,不要只去组织正式学习,而忽略了营造非正式学习的氛围。

HR要提高认识和判断能力,如果企业需要的是非正式学习,我们就要去做一些资源配置,提供预算、场地或流程梳理工具等。这也是学习发展的一个重要场景。

人才是干出来的,一切学习活动要能回到业务场景。


二、企业学习发展的价值如何体现

只要大力支持员工的学习活动,员工就有机会得到提升、带来业绩的增长吗?其实不是,企业培训要围绕业务价值、业务挑战及业务痛点去构建培训项目。

如果企业的HR通过一年做多少培训项目、培训覆盖多少人、平均学习时长、培训满意度等指标去衡量培训的作用,是很片面的。

这会让业务部门认为培训无用,花出去的培训费没有产生应有的效果,即投资收益不成正比。

从HR的角度上来说,给企业创造价值,是要教会员工how to learnin
过去的培训主要是经验总结型,去教员工how to do,认为成功可以复制。

但现在市场发展、业务变化速度太快了,从一个新业务问题出现,到研究出答案、转化为课程、进入培训实施,一年半载就已经过去了,早已错失了培训的最佳开展期,属于亡羊补牢型。

所以现在很多企业都提倡从training到learning,教你怎么去识别、判断市场的变化,包括有哪些关键变量,怎样去应对变化因素。培训从填鸭式到引导式的转变。
企业学习发展的价值,最终还是体现在如何帮助业务部门更好的应对业务的风险和挑战。

三、如何定义HR懂业务

最近很多HR方面的专家都有说到HR的革命,认为当前HR不懂业务,不懂生意。也有HR提出:人力资源不是要做业务,而是要懂业务。但是不做业务,要如何懂业务呢?HR没做过业务,怎么解决业务真正的问题呢?

从目前来看,企业有两种选择:
1.把业务人培养成HR;
2.把HR培养成懂业务专家。

显而易见,业务人员转HR相对比较容易,成功率也比较高,但是真正懂业务的HR是很少的。这里就要发挥HR自身的优势,来取长补短了。
具体来说说,HR研究业务和业务人员研究业务的不同点有哪些?
业务专家研究业务,很多时候为了去打仗,关注的是事实和结果,并不分析原因和理由。

这时HR就可以站在组织发展的角度,去加深业务人员对整体问题的识别和判断,对整个原因进行分析,并找到隐藏在冰山下的逻辑。

这样的话,即使HR代替不了业务专家,也可以帮业务系统梳理问题,解决问题,规划计划,让业务有个长期发展。
所以HR去研究业务和成为业务专家是完全不同的概念,HR成不了业务专家,但要能和业务专家形成互补,真正成为“业务伙伴”。

四、站在组织发展的高度去构建

现在的培训形式有很多,线上线下、引导工作坊、体验式培训、行动学习等等。还有各类外部培训供应商提供各种版权课程和测评工具。

同时各种能力模型、素质模型也层出不穷,胜任力模型、能力模型、领导力模型、管理模型等等,五花八门,让业务部门不知所措。

把流行的课程、学习形式、工具模型一网打尽,就是好的学习项目了吗?
显然是不行的。

组织最需要的不是培训形式和培训内容,而是培训目标能否解决业务问题。

所以站在组织发展的高度,首先要去研究业务当前最需要解决什么问题?是否有可以通过学习培训解决的问题?

从业务诊断上来说,培训主要分为以下几个步骤:

基于问题场景的业务研究、设计访谈提纲、实施高效访谈、问卷设计和投放、输出需求诊断报告等。

注意,沟通要使用业务语言,而不是专业的人力资源语言,避免去问些框架性的问题,比如业务痛点是什么,这样的问题会让业务部门不知所措。

应该去问一些业务部门能理解并且关心的问题,比如今年的业绩目标是多少,目前完成了多少,有多少差距,为什么会有这个差距等。以此来设计问卷,输出诊断报告。

极端一点说,公司内应该只存在一种语言,即业务语言。HR要学会说业务能听懂的话,设计业务部门需要的学习项目。

五、学习发展和培训HR的发展出路

HR的横向拓展能力其实是很强的。一个优秀的HR,是不受行业和专业的限制的,也不应该被人力资源各个模块给限制,要走出画地为牢的条条框框。

比如可以转BP,其实BP不是一种岗位,而是一种思维,是以推动业务发展为目的,去重新定位人力资源的职能和模块。所以不一定只有部门里的HR才是BP,学习发展和培训的HR也同样应该具备BP的思维

另外也可以向TD或OD方向发展,参与到业务的流程再造、绩效改革、人员激励、组织环境优化、企业文化打造等环节中。
如果把所有人力资源的动作,都还原到业务层面,其实HR各个模块做的事情都是相同的。

条条大路通罗马,道阻且长,行则将至!

总结

业务部门需要的培训,才是好培训。

HR要懂业务,要去思考如何解决业务问题,而不只是HR问题。
HR想要引领变革,要先从自身变革开始,从学习业务开始。


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