[管理工具] 经济增加值模型(EVA)

职海领航编辑部 发布于2019-8-22 15:52 2397 次浏览 0 位用户参与讨论   [复制分享主题]
本帖最后由 职海领航编辑部 于 2019-8-22 16:44 编辑

一、经济增加值的概念与计算方法

EVA作为一种衡量公司业绩的指标,最直接地联系着股东财务的创造,客观地反映了经营者为股东创造或毁损的价值量。EVA强调只有净利润大于资本成本时,才算真正为股东创造了价值。对股东来说,EVA总是越多越好。EVA是唯一能够给出正确答案的业绩衡量指标,它能够连续地衡量业绩的改进。

经济增加值的计算方法:
   
经济增加值=税后净营业利润—资本占用X加权平均资本成本率
   
其中,税后经营业利润等于税后净利润加上利息支出部分;资本占用是指所有投资者投入公司经营的全部资金的账面价值,包括债务资本与股本资本。

为避免由会计准则导致的短期行为,并准确反映价值创造的真实情况,在计算税后净营业利润与资本占用时要进行必要的会计账目调整。

而:加权平均资本成本率(WACC)=(债务资本成本率X债务占总资本比例)X(1—所得税率)+(股权资本成本率X股权占总资本比例)
其中,债务资本成本率反映的是公司在资本市场上的债务融资成本;股权资本成本率反映的是在不同风险下,股东对其所要求的最低回报。债务融资双方的合约规定了借款的利率,而股权投资却不能直接观察到其所要求的回报。因此,在计算股权资本成本率时可借助资本资产定价模型(GAPM)。
即:Re = Rf + Beta X MRP


式中:Re 为股权资本成本率;
Rf 为零风险利率,通常认为国债收益率为零风险利率;
Beta 为企业股票相对整个资本市场的风险系数,可由统计分析得出;
MRP 为市场风险补偿, MRP = 市场投资组合的期望回报率—零风险利率。

二、基于EVA导向的价值管理系统

基于经济增加值导向的价值管理系统包括4M系统:评价指标(Measurement)、管理系统(Management)、激励制度(Motivation)和理念系统(Mindset)。

以EVA为核心的价值管理系统从分析公司的EVA业绩入手,从评价指标、管理系统、激励制度和理念系统具体提出何如建立使公司各层管理人员的管理理念、方法、行为都致力于股东价值最大化的管理机制,持续提升公司的价值创造能力与核心竞争力。

1. 评价指标(Measurement)
   
评价指标是以经济增加值为核心的价值管理系统的关键环节。经济增加值是衡量企业业绩的最准确的尺度,对企业不同时期都可以做出恰当的评价。

因为EVA分解到各单位的指标只是一些财务指标,只有企业的竞争战略采用成本领先战略时,由EVA分解的指标才是战略性指标;如果企业采用差异化战略,则一些非财务指标更重要,因此直接用EVA对成本与收入部门的考核不太合适。

2. 管理系统(Management)

EVA是评价企业所有决策的统一指标,作为价值管理系统的基础,可以指导企业进行价值诊断、业务组合分析、战略规划、投资决策与预算管理。

(1)价值诊断
   
通过对公司的各类业务、各下属公司、不同产品、不同客户进行价值分析,明晰公司是创造价值还是毁损价值的真实情况,并与同行业企业进行比较,了解价值创造的优劣势与问题所在。

(2)基于价值的业务组合分析
   
企业可利用“市场价值增长与经济增加值回报率”矩阵图进行基于价值的业务组合分析与资源配置。矩阵分为四个象限:调整型业务、售出获利型业务、规模扩张型业务与战略投资型业务。

调整型业务:市场对其预期不高,EVA小于零,这类业务出售较困难,能否考虑对其进行调整或直接清算。
出售获利型业务:市场对其未来的发展预期较高,但EVA为负,这类业务如果提升EVA的空间不大,可考虑出售获利。
规模扩张型业务:市场对其预期不高,但EVA为正,可以为股东创造价值,应考虑能否通过投入扩大规模。
战略投资型业务:市场对其预期较高,且EVA为正。应考虑长期投资,持续改善资本回报率。

(3)基于价值的战略规划

通过SWOT战略分析选择可能的战略规划方案,并对每一个备选方案进行EVA分析,选择EVA最大化的战略规划方案。

对EVA大于零的业务进行投资,但对EVA小于零的业务进行处置或出售。利用EVA进行资产的重组分析,按EVA最大化确定重组方案。

分析选择提升EVA的关键价值驱动因素与绩效指标,提升现有业务的销售利润率与资本周转率,改善资本结构、减低资本成本率等,并分析提升该驱动因素与绩效指标的战略举措。

对经战略分析拟选的兼并、重组、投资决策等各种战略规划方案按股东价值EVA最大化的原则进行分析与选择。EVA最大化是管理者做出各种决策的唯一准则。


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