[线上活动] 你真的懂什么是OKR吗? ?

职海领航小助手 发布于2019-8-22 19:59 5893 次浏览 1 位用户参与讨论   [复制分享主题]
OKR(Objectives-KeyResults,目标与关键结果管理法)是源自于德鲁克“目标管理”思想而创建的一种实践性管理方法。

HR职享说》本期直播,主持人:季超,特邀嘉宾:邱冠钧、陈德金,通过一直播APP(搜索53800488)与大家分享“你真的懂什么是OKR吗?”。一起聊聊OKR的起源、发展和变迁,探究企业用了OKR是不是就万事OK了呢?

一、OKR是怎么来的

OKR的全称是“目标和关键结果”(Objectivesand Key Results),这套系统由英特尔公司制定(在英特尔被称为iMBO),在谷歌成立不到一年的时间,被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌,并一直沿用至今。

OKR系统下,员工首先要根据自上而下的组织目标设定一系列“关键结果”,并设定数字来衡量是否已经实现目标。

比如,谷歌对OKR考核是按照季度和年度进行的,季度OKR考核不会变化,但是年度考核目标会随着业务的进行作出调整。

OKR的设定涵盖多个层面,包括公司层面、团队层面、高管层面和普通员工层面。

公开透明是OKR的另一重要原则。

在谷歌,包括CEO拉里·佩奇(LarryPage)在内,所有员工的OKR评分都公开,可以在员工资料库查看自己或同事的OKR目标和得分。

需要指出的是,该得分并不作为谷歌晋升员工的依据。

有业内人士称,OKR系统似乎会给谷歌员工们带来压力,但同时也有助于员工了解其他人在忙些什么。

二、什么样的企业适合使用OKR

首先,企业的商业环境处在迅速变化中的,以互联网、技术研发等企业为典型,担心迷失方向或方向确定后不知如何快速响应。

其次,组织方向或转型战略确定后的企业,OKR可以帮助企业进行目标分解。

企业内需要更加公平地评价不同业务、不同职能部门甚至不同级别员工对于组织的贡献,可以通过OKR进行目标自驱和结果校对。

最后,OKR可以帮助组织在目标管理方面建立共同语言,在团队内使每位员工对工作中的轻重缓急进行归类,以及明示任务进度,能够在组织、部门甚至是员工之间产生协同效应。
三、OKR不仅是绩效管理工具

OKR并非取代KPI,二者可以结合使用,增加绩效管理的公平及透明度。

比如英特尔会把同一级别员工(可能是不同国家、业务、职能部门员工或管理者)的iMBO结果放在一起,可以非常明显地看出哪些人对于组织的贡献更大。

OKR需要分解到每季度及每月,并对关键结果进行调整,但打分不必具体到每月,到每季度即可(评分结果分为不等,如果全是1,说明目标设立不够有进取心)

OKR最重要一点是:要反复问为何是这些Key Results(关键结果),这些关键结果对组织的贡献是什么?确保关键结果和目标的一致性,是OKR执行过程中的重要挑战。

绩效管理≠绩效考核,OKR更关注过程结果。

OKR并不是组织战略制定的工具,而是组织战略及目标确定后进行落地的管理工具。英特尔在智能手机领域的战略便是一个令人唏嘘的案例!

四、OKR实施过程中的关键流程

1.适当精确衡量

鼓励运用SMART原则衡量OKR的最后结果,而这意味着在一开始,OKR的制定就得精确,但是这并不是硬性要求,不需要签订任务书,而是通过商谈的方式解决。

在“摸着石头过河”的过程中,OKR可以不用拘泥于SMART,而是在做的过程中不断完善。在此过程中,领导者在心中应对保底OKR有数,并带领团队向着挑战性OKR努力。

2.注重沟通

建议领导者每两周就与团队成员面谈一次,沟通OKR实施状况,听取员工建议,帮助解决困难、及时调整。

而在沟通的时候,领导者要注意尽量让员工思考并表达想法,不要做过多干预。

3.与企业愿景看齐

OKR必须与企业的愿景、使命、战略目标保持一致,并写进OKR表单,以让每个员工都铭记于心,并以此思考自己真正应该做什么。

这样,即使公司业务调整较快,OKR也能具有一定的稳定性。并且OKR是由员工主导的,可以根据变化在需要时进行调整。

4.不需要目标分解

OKR不用将目标自上而下分解到每个团队成员,而是将目标公开,由团队与成员自己思考,为了实现目标,我可以做什么,应该做什么,所做事情的价值与意义是什么,从而制定自己的OKR

5.先试点再推广

OKR可以在整个组织中使用,也可以先在团队中试点,进而推广到需要的部门。

首先应建立起OKR相关的共同语言,必要时还可引进具有实战经验的外部专家资源予以指导。

另外,要给予员工充分的主动性。如果有成员认为某项工作对于实现目标十分有好处却不在OKR里,也可允许他在有余力的情况下去实施。

五、OKR对员工成长的帮助

1.配合人才发掘

OKR是发现高潜人才的参考工具,会让组织考虑招聘更多Y型员工。

员工若能做到OKR的制定与组织目标协调一致,具有一定的组织影响力,并经常能够完成自己的OKR,就必定是真正的高潜人才。

2.重视基层员工

按照“公司-团队-个人”的顺序制定OKR时,OKR的目标由领导层与员工共同商讨而来,鼓励各级OKR都对员工公开,激励员工自己去发掘有价值的工作内容,创造一个使人得以发挥才能的工作环境。

在这种环境下,员工承担更多具有挑战性的工作,被赋予更大的责任和自主权,甚至可以参与决策和管理。

领导者的主要职能则是定期、相对高频地指导和服务,鼓励放手让员工去思考、去尝试,比如60%的目标和关键结果可以根据基层的建议修改或调整。

3.带动团队有效沟通

OKR提供了一个结构性的方法,专注于整个公司的长短期目标与可交付的结果,便于部门之间及团队之间的协调统一。

不同部门坐下来讨论彼此团队和部门的OKR,互相了解对方的工作内容,资源也能因此得以集中,避免冲突、浪费。另外通过沟通、评估和调整,确保实践关键结果能够达成目标。

4.促进员工积极思考

KPI的绩效文化中,由于绩效与奖金挂钩,员工面对分配给自己的指标,可能会讨价还价,尽量争取让自己处于比较舒适的状态。

OKR是员工自己提出并与管理者共同商定的,OKR评分不与奖金直接挂钩,反而有助于员工打开思维,主动提出想法,激发工作热情和创造力。

当然OKR的也有一些局限,比如:

对员工的自觉性要求较高。
不适合行业或业务模式是变化很慢、注重执行的公司。
绩效考评侧重在将员工分层级,并对考评结果上强应用,不适合用OKR


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已有(1)人评论

小曼Melinda 发表于 2019-8-27 22:27:31
OKR的提法在其他地方也听到和见到应用,这里讲解的清晰,全面,更加深了理解。
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