[随感而发] 《奈飞文化手册》读后感(一):我们只招成年人

王亚中oscar 发布于2018-12-25 09:23 3028 次浏览 5 位用户参与讨论   [复制分享主题]
《奈飞文化手册》读后感(一):我们只招成年人



一、前言:读书分享的由来
创业是孤独的,招聘是痛苦的。不论是上市公司还是刚创业的小公司,都会面临一个共同的难题:我们到底要招聘什么样的员工?有什么招聘经验可以借鉴吗?我们公司作为一家刚创业不久的猎头公司,可以说每天都面临着各种难题。2018年并不好过,为了和广大创业朋友,HR朋友,创始人一起提高进步,互相鼓励,我们特地开辟了一块读书分享专栏,希望分享一些有价值的书籍,让大家少走一些弯路。
      本次要分享的书籍是近期比较火的一本书籍——《奈飞文化手册》,按照书籍的章节构成,本书共8章,我们按照每周一章的节奏来分享。因为分享者奥斯卡同学水平有限,分享之处难免有不足之处,但是奥斯卡同学热爱分享,希望通过分享抛砖引玉,给大家带来更多的启发和收获。如果分享过程中有什么不足或错误之处,欢迎各位朋友批评指正,也欢迎大家后台留言,提一些改进建议。

     《奈飞文化手册》这部书可以说是一部及时雨,它的企业文化给很多人带来了巨大冲击。为何这么说,这要从奈飞这家公司说起了。早在2009年一份《奈飞文化集》的PPT在硅谷被疯传,阅读和下载数量超过1500万次。奈飞是一家颇具传奇色彩的公司,它与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”,但是相对其它三家公司,我们对奈飞公司的了解却非常有限,这本书可以让我们近距离的观察与了解奈飞公司。

二、奈飞的文化精髓:我们只招成年人
     根据我国《民法通则》第11条规定,18周岁以上的公民是成年人,具有完全民事行为能力,可以独立进行民事活动行为能力,是完全民事行为能力人。16周岁以上不满18周岁的公民,以自己的劳动收入为主要生活来源的,视为完全民事行为能力人。当然,这里还要求自然人精神健康、智力健全,不属于《民法通则》第13条规定的精神病人。在奈飞公司要做到只招成年人,需要遵循以下四个原则:
    1、只雇佣、奖励和容忍完全成熟的成年人
    奈飞公司认为伟大的团队是这样的团队:其中的每一位成员都知道自己要前往何方,并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇,靠的是招聘成年人,渴望接受挑战的成年人,然后,清晰而持续的与他们沟通他们面对的挑战是什么。
有些求职者虽然从法律和生理上讲完全属于成年人,但是从心理上讲还远远没有达到成年人的标准,比如之前有HR朋友吐槽“实习生带父母来公司闹事,动手打人”,“某个海归拿着OFFER说要回家给父母看过才能签字”,HR朋友还补充到:求职者人在上海,求职者父母却在无锡,而且OFFER是英文的。还有朋友吐槽“求职者带着父母一起来面试”等等。这些奇葩的求职者是否让广大朋友们看的目瞪口呆?

那么如何才能判断出求职者是一个完全成熟的成年人呢?我觉得面试官们可以通过以下几个问题测试下求职者的成熟度,比如:你的第一份工作是你自己确定的还是家长帮你确定的?在过去的3年中你自己独立做过什么重要决策?当你的想法和父母或周围朋友的想法不一致时,你会如何做?当然对面霸来说以上问题也未必能100%奏效,最重要的还是要通过求职者试用期的表现来判断。
另外成熟的成年人还有一个最重要的优点:作为理性人知道自己最擅长什么,会利用各种渠道和团队合作完成一些高难度的挑战工作,让自己和公司达到双赢。这样公司各层管理者通过授权就可以让员工完成既定目标,而不需要事必躬亲,劳心劳力了。
    2、让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中
    如果求职者在应聘时了解到他钦佩的某位网红或大咔将来会和他在一个项目组并肩战斗,求职者会怎么想?我想哪怕适当的降职或降薪,他都会奋不顾身的加入到这个新的公司来吧。
    那么问题来了,我们的团队中是否有这样优秀的同事可以吸引其他应聘者呢?我们的创始人是否有足够的雅量来容忍这些优秀的同事呢?我们的决策流程和激励制度是否可以吸引到优秀的同事留下来呢?所以要想吸引到优秀的人,创始人首选要足够优秀才行。我们的创始人们或高管们,你们是否每天都在进步,是否每天都在严格要求自己呢?
   3、打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化
   奈飞公司取消了休假制度,这件事曾被媒体广泛报道过。在奈飞公司只要员工的直接上级同意,而不需要更多的领导审核,员工可以自己决定何时休假,休多久的假。刚开始取消休假制度时,高管们或许也有点紧张,但是后面实践下来,公司的一切运作正常,员工的满意度也很高。这个结果是否出乎了大多数人的意料?
   一般来说大公司的审批流程会复杂一些,小公司的审批流程会相对简单,但是有些公司规模虽然不大,但是审批流程却不比大公司少,结果大家每天要花很多时间应付一些不必要的审批流程,意见很大。我们不妨仔细想想,公司还有那些流程可以简化,哪些流程可以取消?我们了解前线作战部门的苦衷吗?当然每家公司有每家公司的特点,不能一概而论,流程既不是越多越好,也不是越少越好,适合最重要。
   4、不要让规章和制度限制了高绩效者
   在FD集团时我有一个亲身案例非常有代表性。某天和一位同事闲聊,他说自己的一个朋友刚到FD集团4个月就要离职了,这个朋友非常优秀,他的离职对于FD集团来说会是一个很大的损失。这位朋友是负责地产投资的,也就是俗称拿地的人。FD集团的拿地流程是:投资经理→投资总监→投资总经理→分管副总裁→董事长。按道理来说流程到FD集团董事长这里就可以走完了。但是FD集团还有个不成文的制度,FD集团的所有拿地项目均需要报到集团母公司FX集团董事长那里,而且FX集团董事长G总喜欢亲自去要投资的地块看看,看完后才能决定是否要拿下这块地。按照正常逻辑老板们这么重视拿地,那拿地工作应该很好做才对。但是因为FX董事长太忙了,经常全世界出差,等到他有空的时候,这块土地早已经被别的公司抢走了。这位朋友觉得工作特别没有成就感,所以愤然离职。
    上面的案例反映的问题就是规章和制度不科学导致高绩效者留不住。其实如果集团领导能够科学有效的授权,土地投资会进展的更顺利。现在地产50强公司已经很少出现董事长去地块现场看完地才能决定是否要进行投资了,很多区域公司负责人就可以做决定了,这从某种角度上讲也是地产行业的进步吧。

三、本章点评
    奈飞第一章讲的关键点无非是两条:找到最优秀的成年人、简化流程和制度为优秀的成年人提供最有利的帮助而不是束缚。这里面有几点需要引起大家注意:
    1、应届生不在公司考虑范围之内。奈飞要找的候选人都是有多年工作经验的人,很多都是这个行业的佼佼者,所以应届生哪怕再优秀也不是他们的考虑范围。这或许也会损失一部分优秀的应届生资源;
    2、如果公司找了一位成熟的成年人,但1个月后发现这位成年人并不是他们需要的成熟成年人,公司不会给这位候选人任何培训或转岗的机会,而是在付了赔偿金之后立刻让这位候选人离开;
    3、成熟的成年人薪资一般也很高,奈飞公司的薪资在业界也非常高。当然很多候选人并不是冲着高薪去的,因为能到这家公司工作本身就是一件很自豪的事情。那如果公司目前拿不出市场上很高的薪资怎么办?我的建议是先让公司的核心部门具备市场上比较有竞争力的薪资,非核心部门可以逐步提高工资水准。
    4、最后补充一点:奈飞的招聘标准也不是十全十美的,而且中美两国国情差异也很大。大家切不可全盘照搬,有所为有所不为才是正确的选择。

四、最后要说的话
    1、本来以为很简单的读书分享,一旦动笔写出来难度还是有点超出预期,大概花了6个小时时间动笔、构思、修改,微信功能上还有很多地方在摸索中,谬误之处请大家多多包涵。
    2、很荣幸参加了《奈飞文化手册》新书发布会,并见到了翻译作者:范柯老师,还现场拿到了有范老师签字的新书。没想到范老师多年前已经按照《奈飞文化手册》的原则在某外资金融公司进行了改革,并且取得了不错的效果,如果有朋友对范老师的改革有兴趣,我们可以有偿预约下范老师的时间。


奥斯卡介绍:
某地产50强公司工作过若干年,非知名猎头公司工作过若干年,现为初创猎头公司:上海梅一咨询合伙人。山东人,但长得既不高大,也不魁梧,唯爱好结交天下英雄豪杰,以文会友。不反清,也不复明,只为社会主义和谐社会添砖加瓦,为需要进行职业规划的朋友提供一些有价值的建议。

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已有(5)人评论

Alisa黄 发表于 2018-12-25 09:31:33
读书分享是一个很好的习惯,近期平台经常看到大家的分享,比看书要精彩

Steve.HUANG 发表于 2018-12-25 16:38:25
付了赔偿金之后立刻让这位候选人离开,这个国内的民营企业,很少这样做!看到他们很看重人的匹配性

William_WEI 发表于 2018-12-25 16:41:44
董事长把地给“拖”没了,确实需要集团领导能够科学有效的授权

新知Charles 发表于 2018-12-25 16:43:17
打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化,这个是我现在努力的方向,希望明年会更高效吧

SteveSHEN 发表于 2018-12-31 17:20:24
写的很好呢 厉害的
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