[随感而发] 猎头的"PS"模式是怎么做的?

JasonZ. 发布于2018-12-25 22:47 5973 次浏览 18 位用户参与讨论   [复制分享主题]
一直在听大家讲行业细分,职能分类,因为自己公司是做KA的,所以不是很清楚是怎样的...
1.是按照不同的职能分类,HR职能,自动化职能,质量,生产等等么?

2.同一个公司有两个做同一职能的人,单子要怎么分配呢?  又或者A与B做同职能岗位,客户不同,但A有一个候选人成功推荐给B,是要怎么分配业绩呢?


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已有(18)人评论

KevinLiu 发表于 2018-12-26 17:59:11
问题1: PS与KA的组织架构不同,PS大体来讲是先分职能再分行业(譬如销售职能是一个大团队,下面再细分为工业销售,快消销售,医药销售等),KA一般是先分行业再分职能(譬如汽车行业是一个大团队,下面再细分为汽车销售,汽车研发,汽车生产等小团队);PS的组织架构更利于候选人资源的跨行业重复利用,KA的组织架构更利于调动所有资源夯实客户关系  
问题2:  
1. 关于单子分配:同一个公司有两个做同一职能的人,单子的分配方式非常多,比如可以按客户分,或者按case的级别分(比如有人做Director级别或者60万以上的case,有人做30-60万或者是Manager级别的case),从我们过往的经验来看,基本上做同一个职能的顾问越多,顾问因为相互之间可以共享候选人资源而越来越轻松,业绩业也会越来越好
2. 关于业绩分配:原则上来讲客户和候选人资源都是共享的,顾问之间不应该进行任何的业绩拆分,谁做成了单子业绩100%算谁的。原因是大部分顾问都是360度且顾问之间都能力相当,即使不拆分业绩业也能大体能保持利益上的均衡,而好处则是可以规避顾问因为业绩拆分而对客户区别对待,同时也规避了养懒人的现象(譬如在业绩分拆的情况下,一个BD了几家大客户的老员工,有可能只靠拆分业绩就有很好的业绩)

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SteveSHEN 发表于 2018-12-26 04:02:27
这个。。。。在传统猎头公司干了4年 所谓的PS公司做了八年  

要回答这个问题  我们先讲下 网络上广义的 KA  PS 模式的定义 以下内容来自百度搜索  但还是来自职海领海的链接

KA(大客户模式
) 这是最传统的猎头模式,也是大部分猎头公司采用的模式。这种模式的核心是以客户为中心,组建团队,消化掉客户的所有职位,无论这些职位是哪个职能部门的。 这种模式的逻辑是:先开发客户,拿到客户的职位需求,根据职位需求寻找候选人,是从客户端开始到找到候选人结束的线性流程。 KA模式的好处是客户开发压力不大,有几个客户就足够一个团队运转的。在房地产行业,最声名赫赫的是几家只做一家客户,做到几千万的猎头公司,真是将KA模式做到极致。在互联网行业,也有几家猎头公司在阿里巴巴一家公司做到上千万的。虽然是屈指可数的几个案例,但是也能看到KA模式的端倪,就是组建团队,努力完成客户的所有招聘需求。 KA模式的第二个好处是客户稳定,如果能够在一家客户上不断成单,客户对猎头公司是有依赖性的,说到底,无论哪个人事都不希望有无法管理的无数供应商。完成的职位多了,交往就密切,就能展开更加深入的合作,形成良性循环。 KA模式的问题在于客户所提供的岗位五花八门,总有一些岗位是不熟悉甚至是从来没有接触过的,需要从0开始找人,往往这些岗位的人不太好找,不仅要花费很长时间,很可能一无所获,顾问是否有意愿或者有能力投入是个问题。 KA模式的第二个弱点是没有形成闭环,顾问在找人的过程中,总有一些很优秀的候选人,但是客户用不上的,这些人选没有其他去处,沉淀在顾问的电脑上,无法转化为顾问的生产力。 KA模式下很多顾问都不会BD,因为只要做好几家客户就有足够的业务量了。有些猎头公司老板认为客户是最重要的资源,就源自于KA模式思维方式。甚至有些猎头公司老板为了防止顾问流动带走客户,不光光不让顾问做客户开发,甚至于不让顾问接触客户,顾问的客户开发和客户管理能力得不到培养和发展。 KA模式对数据库的依赖性是比较强的,但是,认为有庞大的数据库就能做好猎头,那又是走向另外一个极端了。
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PS模式(Proactive Specialization 主动专注) 这种模式是英国的猎头公司最喜欢采用的模式,Michael Page将这种模式发挥到淋漓尽致,但是,中国猎头市场开始了解到这种模式,是Robert Walters 在中国大力发展的时候,因为Michael Page虽然对这种模式运用娴熟,但是MP一般只招没有猎头经验的新人自己培养,跟其他猎头公司交往并不多,但是RW喜欢从其他猎头公司招聘有经验的顾问,自然引起了行业关注。 这种模式从候选人端开始,顾问入职之后,确定某个职能方向,在此职能方向上需要寻找到200名左右正在看机会的中高端管理人员,将这些人员的各方面情况详细记录在案,然后去寻找适合这些候选人的岗位。每年都会有部分候选人找到了新机会,所以顾问需要不断补充新的候选人。 PS模式的逻辑是从候选人端开始,为候选人寻找适合的岗位。 PS模式要求顾问有良好的销售能力,对他们来说,在候选人库建立起来之后,最重要的工作是寻找客户。 PS模式平均职位产值是比较高的,因为候选人职位都是相对比较高的缘故,每成功一单收费都会比较高。 PS模式给我们行业最大的思考就是专注。顾问只专注于一个职能,而且很可能是专注于这个职能总监级别以上人选。 PS模式一般是分区域的,一家猎头公司可能有几十个做财务的顾问,每个顾问只负责财务中的某个模块,只负责城市中的某个区域,需要非常深度的细分。 PS模式开发客户很可能是不走HR部门,而是直接联系Line Manager,这也正常,Line Manager本身就有可能是顾问的候选人。但是,这一点很让HR诟病。 PS模式最大的问题往往是没有大客户的,打一枪换一个地方是常态。为了解决这个问题,各个部门之间经常互通信息,但是问题不可能完全解决,他们就没想过帮客户解决掉所有职位的招聘。 PS模式的顾问很可能不会做Mapping的,这点有些出乎预料,不过也在情理之中。他们追求的是“足够”的候选人,而不是“穷尽”某个领域的候选人。 因为没有做Mapping,没有必要穷尽候选人,很多顾问视野并不开阔,在他自己的领域里,比谁都深入,给人比别人快,这就有足够的竞争力了,但是,跨出这个领域,他们的了解程度往往是欠缺的。 PS模式在职能领域具有强大的竞争优势,尤其是财务模块。财务比人事好做,是因为财务更加偏向技术,而人事需要更高的情商,情商没法模式化。PS模式在行业线上和KA 竞争并不具有什么优势,其原因就是他们的思维是“点”式的,而KA模式的思维是“面”式的。
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MPC模式(Most Placeable Candidate) 这种模式是从PS模式中分化出来的。这种模式最适合某些候选人很稀缺的领域,比如AI,大数据,算法,无人驾驶,区块链,物联网等新兴领域,候选人很少,客户需求旺盛。某些高精尖的领域也适合这种模式,比如医药研发科学家,投资高管,外资资深律师等等。 对于这些职位,顾问接到职位需求要保持冷静,找到人选是很困难的,不一定做得成。这种职位的正确做法是先去找到愿意考虑机会的候选人,再去找职位会容易很多。 融会贯通 在5-6年前,很多国内猎头公司强行转向PS,是因为看到PS模式人均单产高的优势,见猎心喜,但是很多公司付出了惨痛的代价,很多顾问都因为无法适应而离开了。要转变人的思维是很难的,要让顾问培养起BD能力是需要过程的,或者更彻底地说,公司可能需要重新招聘“销售导向型”顾问。时至今日,我看到转型成功的案例并不多,虽然市场上已经有越来越多的新兴猎头公司采用了这种模式,但是这些猎头公司的老板基本上都是PS模式的外资猎头公司出来创业的。 其实,没有一种模式是绝对正确的,否则早就一统江湖了,只能说在不同的行业不同的场景下,某种模式具有优越性。在职能领域,无疑PS模式效率更高。在行业领域,KA模式会更适合。在高精尖领域,MPC模式具有优势。 做细分行业的,可以考虑在客户层面上采用KA模式,在职能层面上,应该根据不同的职能细分顾问,深度Mapping,培养顾问开发客户的能力。当出现寻找新机会的高端候选人,如果现有的客户没有适合的岗位,帮助候选人寻找其他潜在的雇主。我们应该培养顾问形成业务“闭环”的能力和思维。如果采取这种方式的团队,KA模式的单产未必就PK不过PS模式。 MPC模式不是适合所有顾问的。首先,MPC模式顾问要善于钻研,其次,要敢于和高管沟通。MPC模式寻找客户不能通过HR,直接联系Line Manager更加有效,很多时候HR不一定知道Line Manager的需求。对于稀缺人才,即使没有岗位,很多时候也可以为他设一个新岗位的。MPC是开发客户的利器,是突击的工具。在HR已经为了猎头公司过多而烦恼的时候,有能力寻找到稀缺人才的猎头公司才是HR的挚爱。  
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SteveSHEN 发表于 2018-12-26 04:33:29
在引用完网络上的定义后 说下在所谓PS的公司时间和工作实践感悟

首先市场上所谓的PS公司正如上文引用提出的是以英系的两家为代表
Michael Page 和 Robert Walters,在过去的八年时间这两家公司以招募转换培养高单产顾问比较出名。但我们内部从来不说PS模式,(该模式的命名应该来自FMC的创始人 Charles CHEN 陈勇先生)。一般我们在向3C (Client 客户,Candidate 人选,Consultant 顾问)介绍时往往称做Full Cycle/全流程顾问,或者称为360度顾问。

那么关于问题1

其实细分和服务模式没有特别直接的关联。 所谓传统的KA交付逻辑下,也依然会存在细分。比如最初期的行业细分,大型综合猎头公司如科锐,万宝盛华往往会设立行业线。 在很多专注某些细分行业的猎头公司,早期以ICT/半导体,通信,信息科技如GrammyTech,Tony Keith等。金融如Proking 制造 New Heaven 为例 ,也会在公司选定的行业线下,细分为职能/称之为技能线更确切。比如金融会按前中后台分组,科技会按 软件 硬件 销售 并结合 技能划分小组。 取决于市场以该类型岗位通过猎头招聘的需求是否能够支撑以及猎头公司平台客户数量的多寡。以曾今服务过的 Robert Walters 苏州办公室为例 ,其客户以生产制造型公司为主。其中EHS曾一度细分至一个独立业务组 由不同顾问单独负责 E 环境 ,H健康 S安全等领域的岗位招聘。

关于问题2
.同一个公司有两个做同一职能的人,单子要怎么分配呢?  又或者A与B做同职能岗位,客户不同,但A有一个候选人成功推荐给B,是要怎么分配业绩呢?

这是个好问题,市场上所谓的PS是广意上的PS。暂时称之为伪PS。关于如上情况的业绩分配,取决于每家公司的运营策略,一般会涉及几个部门的业绩分割

1-contact window 窗口费  主要联系客户的窗口顾问会切分业绩的 0~20% 部分公司会设立单独的BD岗位 或者 签约费用 

2- 交付 主要是以交付的C与R之间会做切割分配。貌似每家都不一样,但行业趋势是扁平化。C剥削R的公司越来越少了。

3- 人选所有权 主要表现在几种形式里

3.1 系统中存有候选人信息,一般按照候选人信息完整度 0% - 33% 比如 是否有联系方式,原始简历,推荐报告等

3.2 同职能顾问合作 一般以口头约定 0% - 100%

3.3 公司内部跨组推荐 0% - 20%

在所谓的PS公司中,这种情况往往1分业绩也不切割。因为顾问的收入不单单取决于业绩。更何况最为典型的PS公司完全没有提成的说。。。。


关于最为原汁原味的PS模式,有更多问题欢迎开贴或者私信我们来探讨

对了所谓的 360度顾问  是啥定义来着? 大家怎么看?
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薇薇 发表于 2018-12-26 08:03:38
感谢前辈的分享,真的很详尽易理解!受教了
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LilianLIAN 发表于 2018-12-25 23:20:50
Q2 是关于利益分配的问题,这个就不是市场上广泛而通用的模式了,每家猎头公司都有各自的机制,你的问题最好先问问leader, 这个情况公司如何处理的。关于机制,没有完美的解决方案,相对成熟公司,这种冲突更多,但是照样运作了这么久。中小型公司由于组织结构尚未成熟,在发展的过程中会不断出现,公司的政策和机制也会不断地推陈出新。
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LilianLIAN 发表于 2018-12-25 23:15:23
关于你的Q1,所谓的p.s. 指proactive specialization,这只是字面意思。泛指顾问在专注领域里可以360,玩转客户和候选人,既可以为客户快准狠地推荐合适候选人,又可以为优质候选人寻找目标客户。就目前市场来看,不仅有行业专注,比如房地产,互联网,而且也有职能专注,如财务,hr,it等通用职能比较多。当然也有supply chain, sales, marketing 等。。
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Kenny.66 发表于 2018-12-25 23:01:44
业绩方面可以事先和对方协商,根据岗位的难度情况而定,按照一定的比例分配就可以了。
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JasonZ. 发表于 2018-12-25 22:49:34
洗澡时候突然想到的,有没有朋友清楚的,可以沟通下呢? 感谢...

JasonZ. 发表于 2018-12-25 23:47:21
LilianLIAN 发表于 2018-12-25 23:20
Q2 是关于利益分配的问题,这个就不是市场上广泛而通用的模式了,每家猎头公司都有各自的机制,你的问题最 ...

谢谢,没有接触过,所以不知道要怎么理解是正确的方向

JasonZ. 发表于 2018-12-25 23:48:38
Kenny从猎以后 发表于 2018-12-25 23:01
业绩方面可以事先和对方协商,根据岗位的难度情况而定,按照一定的比例分配就可以了。 ...

哦哦,多谢 好像是每个公司都会有不同
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