[线上活动] 是谁在说谎?TD的罗生门

职海领航小助手 发布于2019-6-13 19:57 6447 次浏览 1 位用户参与讨论   [复制分享主题]
HR职享说

人才发展,谁是狠人,谁又在坑人?站在天平的两端,怎样才能不为难?

HR职享说》本期直播,主持人:季超,特邀嘉宾石傲兵、薛彤,与我们分享:是谁在说谎——TD的罗生门,让我们一起走进HR的世界。



一、假如可以重来

个人的发展,环环相扣,关键战役有很多,如果说一定要定义一个“第一战”的话,高考可能是大部分职场人需要挑战的第一个“Boss”。从某种意义上来说,高考是一张全国范围内的TD运动。

但是因为高考的“考”字导向过于强大,导致大部分学生进入大学阶段,反而失去了方向,进入到迷茫期和探索期。最近有个非典型的案例,一个HR面试一个应届生,问“你的理想是什么?”学生说:“我的理想就是不上班”。

假如可以回到职业生涯初期,重新来过,会不会有机会选择到更好的结局呢?答案并不如你所愿,原因如下:

1)大多数年轻人并完全具备长期规划以及按照理想发展的能力,纯属正常现象。求职者对企业讲真话,远好过与企业玩套路。

时老师有一次在校园招聘时,问学生你的职业规矩是什么?得到的答案不尽相同:技术-专家-专业管理,看似很有规划,给出了漂亮的标准答案。其则叶公好龙,从众心理,抄来的答案而已。

2TD是一个过程,不是一次选择。TD的过程就是帮助员工做职业规划的过程。

首先在招聘时要发掘和肯定应聘者的优点,确保符合面试岗位的基本要求;

其次在工作过程中通过正确的引导,帮助员工挖掘其深层次的需求,找到下阶段发展的方向;

并结合企业的发展与需要,让员工逐步伴随企业一同成长,认可企业的愿景和文化。

二、“管培生”的真相

谈到新员工的人才发展,“管培生”是一个常见的“成功实践”。但是事物都有正反两面,让我们看看“管培生”的真相。

正向作用

1. 从企业角度:希望提前识别真正的“人才”,但是员工一入部门,就进入到了干活模式,个体优势不能充分发挥。很多企业“管培生”背后是按照“行动学习”的指导理念,充分投入主管、导师、项目等资源,真正让优秀的“人才”在实战挑战中尽快脱颖而出。

2. 从刚入职的员工角度:因为不清楚自己适合什么岗位,希望通过“管培生”项目得到轮岗的机会,尝试看自己适合做什么,进入到“边干边学”的“双选模式”。

负向作用

1.不乏个别企业,把“管培生”作为一个噱头,希望借此号召到一批有潜力的员工作为人才储备,但是缺少规划,最后演变成哪个部门缺人,人员就分配到哪里,然后便不了了之。

“管培生”旅程在一个部门实习半年就戛然而止,员工觉得名不副实。

2.有参与“管培生”项目的员工,就有没有参与“管培生”项目的员工,选择的合理性和公平性会受到挑战。虽然发展了一小部分人才,但丢失了更大一部分的人心。

员工不要被“管培生”的光环冲昏头脑,还是要理智看到公司做法背后的“合理意图”,人才发展的第一责任人,永远是员工自己,在职业生涯初期尽可能了解企业的业务和运作,逐步找到最适合的岗位。如果有好的TD,能加速这一过程。

三、人才发展的三方视角

员工视角

1.选择成为通才还是专才,个人要下决断。专才是通过业务实现价值,通才是通过管理实现价值;工作内容和所需要的能力都不相同,个性优劣势也有差异。

2.从职场安全的角度,个人的发展要努力赶上社会发展的步伐。

3.衡量个人价值的另一个重要维度,是不可替代性。专才更有可能成为某方面的专家,没有其他人能比我做的更好时,企业也会更依赖于这样的人。

企业视角

1.在企业眼里每个人都是“工具人”,有一技之长是员工存在的价值,专业的人做专业的事,只要不因为太专业而造成局限性,为了企业的效率,未来分工会越来越精细化。

2.企业安排员工轮岗,短期内一定是有成本损失。本来都是熟练工,轮岗到其他岗位就不是熟练工,两方都要重新磨合,造成局部的利益下降。包括管培生项目,企业都要先衡量投入成本,有钱才能做。

3.企业并不希望有真正不可替代的个人,所以TD很大程度上要解决人才如何备份的问题。追求平时分工合作效率高,关键时刻团队成员也能及时补位,是TD的大功劳,也是权衡的艺术。

猎头视角

1. 猎头比HR更关注员工的发展,并且能带来外部的视角和判断。

所以不一定真的要等到跳槽时才找猎头,员工个人职业发展迷茫不定的时候,不妨就找猎头看看外部机会和方向,有时候来自外部的视角和声音,能帮助员工解决自己定位和选择的问题。

2. 很多猎头会建议员工3年一跳。但是在互联网时代,单纯参考工作时长已经不足以判断行业的积累。

更多时候有含金量的工作体现在是不是参与了完整的端到端项目,员工如果在一家公司没有完成2-3个项目周期,真正积累了成功的经验或者吸收了失败的经验,不建议半途而废。

四、晋升和跳槽

1.TD的角度来看这个事情,跳槽的理由无非三种:为名(名气)、逐利(金钱)、感情(主管和同事)。

如果三项存在两项不符合预想的,就可能考虑离开这家公司了,离开这家公司是为了实现另外的两块或者一块,通过跳槽去新的公司寻找平衡。

2.一般来讲,不管企业的TD设计如何,如果只是从利的角度来说的话,跳槽升值的速度是高于原企业晋升的升值速度,当然同样风险更高些。

3.跳槽的原因很多,TD可以未雨绸缪,利用内部轮岗等方式去做好预防,结合个人的职业发展考虑,告诉员工每次选择的岗位都在给未来职业增值。人才保留如果都等到离职挽留时才做,那就太晚了。

4.兴趣是最好的动力。当岗位发展无法满足员工需求的时候,允许其在公司框架内做一些不影响本职工作的兴趣事业,能帮助员工找到工作的激情和乐趣,甚至会收获额外创新的好主意。

不为组织增值也不为个人增值的晋升和跳槽,都是耍流氓。

五、打工心态和创业心态

TD的角度来看,一定要理解员工和老板对于工作的看法是不一样的。究竟是“做一天和尚敲一天钟”还是“干一行爱一行”,是TD需要去帮助员工思考的问题。

1.打工的心态虽然略显消极,但是大部分老板要接受员工拥有这一心态的事实,在公司实力还不具备的时候,老板也要换位思考,员工的后顾之忧是什么,怎么将心比心,怎么以情换情。

2. 从老板的角度,每个级别的Boss都应该理解到员工是为我工作,所以我要为他们获取足够的资源,关心他们的职业发展,而不仅仅是提要求和下任务,把职业规划做成“鬼话”,一声“老大”不是白叫的。

3.从员工能够角度,员工首先要为自己做的事情负责,虽然任务是老板给的,但是将任务完成到什么水准,是员工自己决定的。如果员工把每件事都当成是自己的“作品”,以创业的心态去工作,干一行爱一行。

人很容易高估自己,靠员工个人没办法客观的看待企业对自己优缺点的评价。

TD很重要一点应该坦诚及时的把员工的评价进行反馈,坦诚是温度的前提,员工也希望听到不带功利的,不跟利益挂钩的评价。要引入专业的测评环节,要高频及时,要“Beer原则”有理有据、层层深入。

六、别人家的公司如何发展人才

1.华为任正非说,华为没有人才,只是钱给到位了,不是人才也能变成人才。简单理解人都是需要不断给予肯定,无论是物质上的还是精神上,有人肯定,工作热情和积极性自然高涨。当然华为这么做的前提,是在选人环节的严格把关,严进宽出,选人大于培养人。

2.银行金融业,做TD分为几个阶段,

第一阶段针对新员工群体,比如管培生、校招应届生等;

第二阶段针对人才梯队的培养,分基层、中层、高层三个层级,给予内部轮岗和跨条线锻炼的机会,帮助员工全面了解企业状况;

第三阶段针对高管的继任者计划,一般继任者名单是不公开的,培养的过程也是选拔的过程。

TD遇到的坑:

1)把TD做成了培训项目,比如领导力项目,新人培养计划等,只抓人才发展的某一个阶段,缺少系统的规划和前后的衔接;

2TD只关注优秀员工更好发展,大部分员工认为公司的人才发展,和我没有关系,影响团队向心力;

3)在公司规模体量不大时,就将职业发展设计的过于细致和繁琐,导致员工都按部就班晋升,可能抹杀了高潜力和有创意的员工弯道超车的机会,流失真正的人才。

七、TD专家是如何炼成的

1.从选人开始介入,为招聘输出人才标准和选拔依据,不能完全在后端,等着人才过来再培养。大部分时候选对人比后续的培养更关键。

2.把辅导流程做在工作岗位上,尽量少组织脱离岗位的封闭培训。可以利用导师制、HRBP、专家库、知识库等多钟资源,让员工在需要帮助的时候及时获得相应,TD专家无处不在。

3.能够洞察人性,准确识别人才的优势和短板,并和所在企业的需要精准匹配。不是为了诊断而诊断,而是能通过诊断,看到员工在企业发展的过去、现在、和未来。

人才发展是对人才“选用育留”的系统工程,从员工前来应聘的那一刻就已经开始了!TD一方面要发展人才使其成为同辈中的佼佼者,拥有不可替代的关键能力,另一方面企业要做到人才均衡。员工也要摆正心态,不可有恃无恐。

VUCA时代下能力越大,岗位越重要,变化越多。所谓高管皆为高危。TD是人才标准的建立者、人才招聘的伯乐、组织需求的顾问、个人发展的教练、学习培训的专家,五位一体才是好TD

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已有(1)人评论

DIAN-ECHO 发表于 2019-9-8 19:04:15
人性是最难的,我们恰恰就是天天跟人打交道。
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