[线上活动] 绩效管理如何避免形式主义

职海领航小助手 发布于2019-7-18 22:16 8854 次浏览 1 位用户参与讨论   [复制分享主题]
绩效管理方式层出不穷,是仪式还是形式?如何让绩效管理与工作相结合,避免形式主义?

HR职享说》本期直播,主持人:季超,特邀嘉宾:蔡晶晶、陈静,通过一直播APP(搜索53800488)与我们分享“绩效管理如何避免形式主义”。


一、绩效目标如何统一标准

一个公司内会有不同职能的部门,一个部门内会有不同职能的岗位,他们工作内容不尽相同,具体KPI也有所差异。但是在绩效管理的时候,往往需要进行团队或者个人的考评排序,之间如何统一考评标准进行绩效评价的拉通管理呢?

关键动作是确定“高绩效导向”。

什么叫“高绩效导向”,就是公司的愿景、使命、价值观在具体行为上的体现,在具体工作的落地,通过宣贯让每个人都清楚,做到在正式评价之前,团队成员对哪个员工是部门里最好的员工就已经心知肚明。

HR如何能提炼出部门的“高绩效导向”呢?首先需要反复和管理团队进行讨论。

比如经讨论确定的“高绩效导向”是:“干的好,敢当责,会协作,会改进”之后,HR继续组织在各部门进行解读,找出理解上的差异,结合部门的不同岗位列出具体行为;

在绩效评议的时候,让员工参照这些导向和具体行为描述自己的工作成果;在绩效评议结果沟通时,告知绩优员工在这四个方面分别做了什么,个人还有哪些可以提升和改进的点。

标准制定出来之后,HR要做的就是反反复复“碎碎念”,不断去强调,不断去巩固,并且注意不要轻易改动,这样日积月累,员工自然就不会再对自己的绩效如如何被评价这一问题产生困惑,时刻清晰近半年或一年要做到的成绩。

二、如何制定有挑战的目标

企业大都追求卓越,目标和挑战会一年比一年定的高。但对于员工来说,因为担心目标过高,导致绩效评价不好,会影响自己的奖金和收入,所以可能会希望目标能定的合理而不追求太大的挑战。如何平衡企业和员工对于目标的不同定位呢?

首先,在制定目标的时候,要鼓励员工超越自己,设定比原来更有挑战的目标,并且同一级别的人群目标难度大体一致;同时引入赛马机制,鼓励和别人比,多劳多得。这样就把绩效评价和劳动回报进行解耦管理。

如果员工的绝对贡献,比同级别的其他员工更多,可以在奖金分配的时候多分一些,但是如果他相对去年进步比例没有其他员工大,那么在评价上还是要给予体现,考评降等,以此来激发他下一年更大的工作动力。

例如对于刚入职的员工,和与自己同期的员工相比表现出色,那么绩效评价时可以给优秀。但是新员工在绝对贡献上不如老员工,那么在奖金分配上要体现贡献的差距。这样既给予新人必要的鼓励,也尊重老员工的绝对贡献。

绩效评价要分层分级,能力越大,责任越大,贡献越多,回报越多。

三、绩效辅导要做在平时

绩效管理不是定完目标后,等着大家来完成就好。过程中很重要的一项工作是绩效辅导。让原来30分水平的员工,提高到80分,才能真正提升团队的战斗力。而不是靠主管的个人能力,用120分的努力把员工的差距弥补回来。

但实际情况是,大家精力有限,无法时刻关注到每一个员工。所以应该把辅导的精力放在“对的人”身上。

什么员工是值得主管花时间和精力去辅导的呢?是那些价值观上认同公司,但缺少必备的知识和经验,只需要进行业务上的辅导。这时主管如果能抽出时间进行针对的指导,或者安排老员工带教,绩效就会得到显著提升,对团队的价值也更大。

作为HR,如果不懂业务,是不是就无法对员工进行辅导了呢?实际上HR需要的是教练技术,能通过启发式的提问,激发员工自己找到问题的原因、想出解决的办法,这样也可以做好辅导工作。

就像部队里的政委一样,打仗不一定比指挥官厉害,但是能驱动指挥官,发现自己的弱势,及时弥补和改进,也起到了至关重要的作用。

四、技术型主管不擅长绩效沟通吗

在技术公司里,有很多技术很牛的IT男和工程师,也会随着业务的增长开始带团队,承担管理职责,可能对于他们来说沟通不是一件容易的事情。针对这种情况,改如何改进呢?

刻意练习。要相信管理能力是可以被训练出来的。就像生孩子之前,没有女生会管教小孩一样。技术型主管要相信自己的能力,用研究产品的钻研态度,来研究管理,进步的速度会超乎想象;

扬长避短。技术专家型的主管,只要愿意和别人讲解技术上的难点,以理服人,就可以用技术领导力来建立影响力,有了影响力之后,员工也会乐于和他进行沟通,届时在沟通绩效上的问题时,会更有说服力。

五、绩效考评的重点是向上管理

在绩效管理中,做好向上管理是很有必要的。我们都说能站在主管的角度去思考问题是绩效表现好不好的关键。

HR岗位为例,新到一个部门,第一件事情,就是要和相关的干系人进行访谈,询问对方“您需要我为团队解决哪些问题?做好哪些服务?”一一记录下来并及时给出进展和反馈。这样主管会意识到你是一个做事情很主动的人,也愿意给你一些提醒和建议,帮你少走弯路。

其他岗位也一样,作为绩效管理中的被考核方,提前和上级对齐目标,而不是等着上级来给出要求。

在工作进行过程中,员工感受到绩效有压力,也可以直接向主管求助,主动告诉他自己想要做到什么样,现在还欠缺什么资源,缺少哪方面能力,需要主管的辅导和帮助。

这个时候主管一定会很愿意支持,因为员工的绩效最终也是他带团队的绩效,知道“坏消息”才能及时补救。

六、管理文化和价值观是关键

绩效管理比较难的一般是企业里中后台这部分,工作结果不好量化。这个过程中主要考核的就是价值观。文化和价值观虽然不可量化,但是如果团队里有人懈怠,还是能察觉并要加以纠正,否则懈怠态度一旦蔓延,企业很容易就会走下坡路。

绩效管理不仅仅是从事的完成度上考虑,还从人的潜力发挥角度来考虑,鼓励的是不断的挑战自我,而不是安于现状,有点成绩就可以懈怠,短期可能没有大的影响,但是长期氛围就一定没有那么好。

成熟团队,业务稳定,看似和睦,但也存在隐患。作为主管这时要主动激活团队,通过引入新鲜血液、引入外部不满的声音、非物质激励和物质激励来持续不断地去打造这个部门新的价值观。

因为改革比较困难,作为改革者要抓住痛点,逐一解决,迅速站稳脚跟,让大家见证到改革是有效,内部的信心就会增强,外部支持的力量也会更多。

七、什么是绩效管理最残酷的时刻

虽然成年人的世界就是要对自己的行为负责,但看到很努力的员工,绩效还是没有改进,身为HR也会觉得比较难过。其实我们要相信,努力的人一定会有未来,只是可能不适合现在的工作,换一个环境也许会更好。

所以HR应该给到员工一个提前量,提前半年或者三个月就告知员工可能出现的最坏情况,让员工早做准备。

同时也给予一些力所能及的帮助,比如介绍一些职位或猎头,为其进行简历和面试的指导等,帮员工找到更好的出路,让人才不被埋没。

总结

绩效管理不是打分的工具,而是通过管理过程,达成目标。

绩效管理不是为了分蛋糕,而是为了激发团队做大蛋糕。

绩效管理要做到“温和而坚定”,不仅是管事情,还要管人心。


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已有(1)人评论

DIAN-ECHO 发表于 2019-9-8 19:04:57
越看帖子,越感觉温暖。
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