[线上活动] HRBP如何与业务部门平等对话

职海领航小助手 发布于2019-8-15 21:01 4749 次浏览 0 位用户参与讨论   [复制分享主题]
业务要招人了,员工要离职了,部门要团建了......这些在业务部门眼中,关于人的问题,好像BP都能做,都要BP去解决,但BP即使都做了,业务部门仍不满意,这又是什么原因呢?HRBP如何真正成为BP而不仅仅是个P?

HR职享说》本期直播,主持人:季超,特邀嘉宾:张惠西、唐乐乐,通过一直播APP(搜索53800488),与我们一起探讨“HRBP如何与业务部门平等对话”。


一、组织需要HRBP的原因

从实践中总结出组织需要设定HRBP的原因,大致来自于两种诉求。

1.希望HR为业务解决实际问题

业务部门觉得人力资源高高在上,推行的很多政策无法落地,HR服务性不够,不能解决业务实际问题,很多事只是做甩手掌柜。

比如业务部门要招人,招聘HR就甩几百份简历过来,让业务部门头很大,没有解决招聘的实质性问题。于是提出,HR直接到业务部门来,真正的干点活!

2.保持业务部门的核心竞争力

组织发展,管理变复杂了,人心散,队伍不好带了;业务主管过于看重部门的业务,而忽视了公司的整体发展;基层管理团队和上级部门在管理意识、思想、行为上脱节。

故而需要一个懂公司战略、政策及人力资源战略和政策的角色,能够在业务部门里,时刻提醒业务主管和员工,不要忘记组织目标和公司目标。类似政委的角色,保持业务部门的核心竞争力和“精气神”。


二、懂业务是否重要

大家都说HRBP要懂业务,但很多HR不是业务出身,学习业务难度确实有点大;哪怕以前做过业务,但脱离一线一段时间后,业务能力也无法与时俱进。经常看到HRBP被主管挑战说,HR不懂业务,不要瞎指挥。

所以首先要清楚,什么叫HRBP懂业务。所谓懂业务,是懂业务的重要性和痛点,懂业务的流程、组织、人才、氛围等在管理上需要支撑和解决的重要环节。
比如,很多科技公司,部门名是按照业务或产品来命名的,那HRBP至少要做到,一看部门名称,就知道这个部门在业务流程中的位置,这个业务的特性和重要性,有什么风险和挑战。

在和这个部门的主管与员工交流时,了解他们关心什么,他们想要什么。这就是HRBP懂业务的一个最基本的体现。

虽然让HRBP真的去学习业务专业内容,是不太现实的。但最起码要能够和业务部门就业务流程、业务痛点、业务发展等进行平等的对话和讨论,否则也是不合格的。

三、如何快速具备与业务主管对话的能力

快速建立与业务主管平等对话的姿态是很重要,尤其是HRBP刚到业务部的时候。如果业务主管不能与HRBP建立信任、进行充分的意见交换,HR的工作就无法顺利地继续开展。

但业务主管一般比较反感和HR对话,怎么应对呢?

结合上文讲的HR要懂业务,是取得主管信任的重要基础。如果对业务不了解,可以采取的措施之一就是参与业务部的各种大大小小的会议。

然后在会议中,发挥HR对人的敏感性,去关注说话方的立场是什么?观点是什么?讨论的核心矛盾是什么?在这个过程中,旁观者清,及时发现人员、管理以及流程上面的问题。

比如识别出业务人员的质量和数量上面的痛点,人员管理环节的问题、挖掘出会议讨论的话题背后的根本实质,是否可以通过HR专业的技能来帮助业务推动和解决问题?

然后再带着对问题的思考和解决方案,去跟业务主管对话,一定能让业务主管眼前一亮,对HRBP刮目相看。

HR要充分发挥自己的人力资源专业知识、流程和组织的梳理能力,看清业务背后的流程、流程背后的组织及组织背后的管理这些逻辑,通过改进流程、组织和人,来改进业务问题。

Tips

HR在对话时,要注意不要用太多人力资源专业名词,容易引起沟通障碍。要用业务主管能理解的语言,讲清自己的想法和诉求。

四、如何解决业务招人的诉求

大部分业务主管一想到HR,就想到要解决招人的问题,很多主管认为,招聘是HR的事,如果一个HR连招人的问题都不能解决,那还叫啥人力资源。

所以,很多HRBP到了部门,接到的第一个业务诉求,就是招人。那是不是把招聘问题解决了,HRBP的第一关就通过了呢?

其实,业务主管也未必真懂人力资源,他提出来的招聘要求和条件,未必是准确的。比如有时候业务主管给到的要求和薪资,是不符合当前市场现状的。这时候作为HRBP就要回到业务本身的需求来看。

1.收集并分析市场上的数据

HR先根据业务的要求直接去找人,并且把市场的情况、竞争对手的情况、候选人的情况做充分的数据收集和分析,然后把招聘的反馈统计出来,用数据和事实说话,来证明当前的招聘策略可能是不够精准的。

2.深入业务,精准的画出人才画像

在资源有限的情况下,HR进一步深入业务,了解业务对招聘岗位和人员的具体要求,并精准的画出人才画像,把握哪些要求是必需的,哪些要求是可以舍弃的。

调整招聘条件后,可能会更容易找到一些匹配岗位需求的人。

3.为人选争取业务主管的面试

对于符合调整后条件的人选,HR要为其争取到业务主管面试的机会。

也许刚开始业务主管是不愿意降低人选的硬性要求来面试的,但是只要HR有理有据的讲出理由,分析岗位长期空缺的弊端,并且做好合理的面试安排之后,主管还是会愿意一试。

在招聘这件事情上,HR要去分析、了解市场情况后做出专业的人岗匹配的判断,并和业务主管据理力争。这时业务主管才会觉得HRBP是有能力且懂业务的。

五、动员业务部门开展HR活动的能力

以招聘为例,若是中小企业,招聘人数比较少,HRBP可以投入到招聘具体环节中。但大公司的话,一个部门动辄几百或上千人,招聘人员数也是多达几十或上百人,光靠一两个HRBP是很难保质保量完成招聘需求的。

这时候就考验一个HRBP是否能从组织者的角度,在部门里建立招聘规则,策划招聘活动,组织和发动业务部门投入到招聘中。

动员的过程中可能会遇到阻力。这时候HRBP要和业务做好沟通,分析利弊。

1.更快的解决问题

从业务需求出发,只有更多人投入到部门招聘中来,才能更好更快地解决业务发展的诉求,大家齐心协力共同为组织贡献价值。

2.优化招聘条件

通过业务部门前期参与候选人的搜寻,也能让业务对市场上人选的特点和诉求有第一时间的接触,从而更好的优化招聘条件,吸引合适的人才。

3.适当的给予激励

HRBP可以在招聘政策上,对于积极投入的部门,给予一些资源上的激励,来鼓励那些积极贡献的团队和个人,说不定还能从业务部门中发掘一些HRBP的好苗子。

在具体分工上,HRBP要提前分析职位要求,找出相应职位的卖点,做好招聘的策划和组织。

比如完善公司的招聘素质模型,就能大大提高对候选人的识别和匹配的准确率。

同时HRBP更多参与到资格面试,在价值观、文化方面进行把关,业务人员主要是做业务技能的审核。分工协作,提高效率。

六、公司设置HRBP岗位的时机
1.业务角度

从业务角度来看,初创公司的第一个HR,或者新部门的第一个HR,就应该是定位成一个HRBP,不管实际上公司有没有这个要求。

因为这时候,HR做的每一件事情,都需要根据业务的实际需要来开展的,是真正和业务一同在打拼。

2.组织角度

从组织角度来看,公司发展到一定规模,部门和组织分工越来越精细化了,人力资源部门也有了比较成熟的SSCCOE等平台部门后,可以考虑把部分HR投入业务部门去做BP

如果没有相应的SSC或者COE,那么大部分HR到了部门,也发挥不了BP的实际作用,而是在做招聘专员、培训专员甚至财务报销的那些事儿,名不副实。

3.人的角度

从人的角度来看,HRBP对综合能力要求是比较高的。像华为等大公司都是从业务主管里选拔合适人员转HRBP,有些HRBP的职级和他所在部门的主管职级是一样高的。

所以企业在准备设立HRBP岗位的时候,也需要先盘点一下人才储备。

如果没有合适的人去担任BP,可以先逐渐过渡,从某一模块的HR,比如招聘、培训等延伸到部门内,先兼带着做起来,等这一模块获得业务部门认同后,再逐步往全模块的HRBP转身。

HRBP不仅是一种岗位,更是一种思维,各个模块的HR,都应该在当前岗位上,增加自己的BP思维,这样才能让自己HR职业发展的道路越走越宽。

七、HRBP的核心能力有哪些
1.组织层面

组织层面,做好上下沟通桥梁。

上情下达,比主管更懂公司政策,并能转化成业务能接受的语言;下情上传,关注基层员工的感受,把重要的情况如实向上反馈,及时发现风险改进问题。

2.实操层面

实操层面,做好政策落地的最后一公里。

落地政策的时候,不能按部就班,僵化执行。而是要根据不同业务、不同部门的实际情况,做好差异化的落地方案。

任何政策都要站在对公司、对组织的价值上去考虑,而不是只看上级的要求,不看最后的效果。同时也要考虑政策影响到的那些员工的感受,避免让公司遭受“好心办坏事”的锅。

3.心理层面

心理层面,对主管和员工能做到同理心。

HR是戴着“金丝绒手套的铁手”,要做到“温柔的坚持”。一切都不可以大欺小,以权压人。而是要时刻关注人的感受和情绪,成为部门员工的情绪疏导师,主管的心理按摩师。

总结就是三层两面:一面是主管,一面是员工;分别从组织、实操、心理三方面注重业务、关注团队,做好个人修炼,真正成为十项全能的多面手!

总结

如果HRBP觉得自己做的还不够好,可能是因为你离业务还不够近。

HRBP要有温度,以诚待人而不高高在上;有尺度,做事有分寸而且坚守底线;有专业度,持续学习并且学以致用。

HRBP有各种模型和工具,但只有为组织做出了价值,才是好HRBP


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